فناوری اطلاعات و تجارت الکترونیک

فناوری اطلاعات و تجارت الکترونیک - نمونه هایی از کاربردهای تجارت الکترونیک

مدرسه کسب‌وکار اینسید

مدرسه کسب‌وکار اینسید


بخش دوم و پاياني
فرصت‌های شغلی
مرکز فرصت‌های شغلی دانشگاه خدماتي را هم به دانشجویان هم به صنعت ارائه مي‌دهد تا از يكديگر بهره ببرند. تقریبا 120 شرکت از پردیس دانشگاه‌های آسیا و اروپا در فصل نقل و انتقال شغلی بازدید می‌کنند.


این مرکز به معرفی شرکت‌ها مي‌پردازد و نمایشگاه فرصت‌های شغلی را سازماندهی می‌کند. کارفرمایان بزرگ که فارغ‌التحصیلان این دانشگاه را به خدمت گرفته‌اند، عبارتند از:
مکنزی، گروه مشاوره بوستون، باین، بوز، مشاور استراتژی رولاند، مرکز مشاوره برگر، کرنی، گوگل، جانسون و جانسون، بانک استاندارد، اکسنجر، LVMH، گروپ ان، سرمایه‌گذاری بارکلی، الی لیلی، اورئال، سامسونگ، گلدمن ساکس، مورگان استنلی، موسسه اعتباری سوئیس، HSBC و UBS.
تحقیقات
این مدرسه 17 مرکز تحقیقاتی در زمینه‌های مختلف کسب‌و‌کار و تجارت دارد. بعضی از مراکز تحقیقاتی عبارتند از: مرکز تحقیقات اجتماعی، مرکز تحقیقاتی اجرایی واقع در ابوظبی و مرکز تحقیقات مالی واقع در سنگاپور، مرکز تحقیقاتی مشترک وارتون و اینسید، مرکز تحقیقاتی آنالیز ریسک و تصمیم‌گیری.

روش تدریس
روش تدریس این مدرسه برمبنای مطالعه موردی، سخنرانی، آموزش سینه به سینه، کارگروهی، شبیه‌سازی و بازی نقش‌ها است.

مطالعه موردی
در این روش که در مدرسه بسیار متداول است، موردكاوی‌ها توسط اساتید دانشگاه طرح‌ریزی می‌شود و این موارد دومین منبع مطالعات موردی در بین سایر دانشگاه‌ها بعد از موردكاوی‌هاي‌ هاروارد است. مطالعات موردی که در مدرسه بررسی می‌شوند جوایز بسیاری را به خود اختصاص داده است که به همین دلیل در بسیاری از وب‌سایت‌ها یا دانشگاه‌ها یا سایر مراکز آموزشی به آنها ارجاع می‌شود.

بازی‌های شبیه‌سازی کسب‌وکار
بازی‌های شبیه سازی در مدرسه اینسید استفاده می‌شود و بسیاری از آنها توسط زیرگروه‌های آموزشی خود دانشگاه طرح‌ریزی شده و توسط دانشگاه‌های دیگر نیز استفاده می‌شوند. مثال‌هایی از این بازی‌ها عبارتند از:
شبیه‌سازی مدیریت تغییر
شبیه‌سازی مالی ( FORAD)
شبیه‌سازی بازاریابی INDUSTRAT
بازاریابی Markstrat

نوآوری‌های آموزشی
تعداد بی‌شماری از تحقیقات توسط مدرسه هدایت می‌شود تا رویکردهای نوین را رهبری کند. رویکردها و تکنولوژی‌های آموزشی در مراکز تحقیقاتی زیر هدایت می‌شوند:
INSEAD CALT مرکز تکنولوژی‌های آموزشی: این مرکز در بسیاری از پروژه‌های تحقیقاتی مشارکت داشته است؛ از قبیل شبیه‌سازی کسب‌وکار و آموزش اجتماعی.
مرکز آموزشی INSEAD: این مرکز برای مدیریت نوآوری طراحی شده است برای مثال این مرکز پروژه زندگی دوم مجازی را به عنوان یک ابزار آموزشی معرفی کرد.
INSEAD eLab: این مرکز یک مرکز حمایتی برای پوشش تحقیقات در مدرسه اینسید می‌باشد و برای درک مفهوم بهتر از ایجاد ارزش و مزایای رقابتی در فضای دیجیتالی اقتصاد امروز متمرکز است. از کارهای انجام شده می‌توان به مطالعه تاثیر وب 2، پلت فرم ویکی، شبکه‌های اجتماعی همانند بلاک‌ها و توییتر، فیس‌بوک و یوتیوب بر کسب‌وکار نام برد.

نقاط قوت و ضعف دانشگاه از دید فارغ‌التحصیلان
بر اساس نظرسنجی که از فارغ‌التحصیلان دانشگاه انجام شده است از آنان درخواست شده که از 10 به دروس دانشگاه نمره بدهند که نتایج ذیل به دست آمده است.
در رفتار سازمانی، استراتژی و کسب و کار بین‌المللی رضایت کامل وجود داشته است.
در حقوق، تجارت الکترونیکی وIT میزان رضایت فارغ‌التحصیلان 7 بوده است. ( کمترین امتیاز بین همه دروس)
انتظارات دانشجویان از گذراندن دروس MBA به ترتیب اولویت عبارت است از: داشتن تحصیلات عالیه در امور کسب‌و‌کار، گسترش ارتباطات و افزایش حقوق و بعد تغییر شغلی و جابه‌جایی کشوری و شروع کسب‌وکار جدید و در نهایت ارتقاي شغلی.

تحقق انتظارات
تحقق افزایش حقوق، گسترش ارتباطات و داشتن تحصیلات عالیه صددرصد بوده است و در انتهای لیست ارتقاي شغلی و بعد از آن شروع کسب‌وکار جدید با سی درصدی قرار محقق شده است.

زمینه شغلی
اکثر فارغ‌التحصیلان یا در کارهای مشاوره‌ای مشغول به فعالیت بوده‌اند یا وارد زمینه‌های مالی و سرمایه‌گذاری شده‌اند که در این مشاغل بعد از سه سال فعالیت در رده‌های بالای سازمانی و جزو مدیران اجرایی شده‌اند.

+ نوشته شده در  سه شنبه بیست و پنجم مرداد 1390ساعت 11:49  توسط مهندس امیر اطمینان  | 

سرتان به کار خودتان باشد!

سرتان به کار خودتان باشد!


منبع: HBR
دانته سورلا مدیر عامل سازمان تکنولوژیکی ریدار زمانی که از ماشین پیاده شد تا به طرف محل برگزاری کنفرانس برود، جمعیت معترضی را دید که پلاکارد در دست سر و صدا می‌کردند. روی پلاکاردها عباراتی شبیه اینکه «سرتان به کار خودتان باشد» دیده می‌شد.


دانته با خودش فکر کرد که ما چگونه به اینجا رسیدیم؟ به عنوان مدیر عامل یک شرکت تکنولوژیکی دانته همیشه درگیر مسائل خصوصی و غیرخصوصی با مشتریان بوده است. سازمان ریدار یکی از پنج تولیدکننده عمده تگ‌های RFID بود. این تگ‌ها به مشتریان ریدار که عمدتا تولیدکنندگان و فروشندگان بودند، اجازه می‌داد که خطوط توزیعشان را مدیریت کنند.
ولی امروز مردم عامی ‌بیش از پیش نگران مسائل خصوصی‌شان شده بودند و به همین دلیل هم سازمان‌هایی مانند ریدار را به عنوان دشمن می‌شناختند. دانته دلیل این موضوع را درک می‌کرد. تکنولوژی‌های مکان‌یابی مانند RFID زندگی مردم را بیش از پیش شفاف می‌کرد و در معرض نمایش قرار می‌داد.
این تکنولوژی‌ها نقاط قوتی هم داشتند. مشتریان ریدار همیشه کالاهایی که مشتریانشان بیشتر از هر چیز دیگری می‌خواستند را موجود داشتند. کارت‌های وفاداری و خرید‌های آنلاین همه زندگی مردم را راحت‌تر می‌کردند. بعد از کنفرانس امروز صبح که خودش باید ارائه می‌داد، می‌توانست بقیه روز را به دیدن گیشه سایر همکاران و رقبا بگذراند و همکاری‌های جدیدی را پی‌ریزی کند.
دانته خودش هم مشتاق بود که ابزارهای جدید RFID را از نزدیک ببیند. او حدس می‌زد که سازمان چایلدور دلیل حضور بیشتر این معترضین در این کنفرانس بود.
کارت شناسایی
دانته سخنرانی‌اش را با این موضوع شروع کرد که چگونه سازمان نظامی‌آمریکا با استفاده از تگ‌‌خوان‌های RFID محتوای بسته‌هایی که به دست نیروهای خطوط مقدم در عراق می‌رسد را بررسی می‌کند. سپس در مورد یک سازمان تولیدکننده تایر خودرو صحبت کرد که این تگ‌ها را درون تایر‌هایش تعبیه می‌کرد و به این ترتیب زمانی که تایر به‌اندازه‌ای صاف می‌شد که باید تغییر داده می‌شد، به صورت الکترونیکی به کامپیوتر خودرو اطلاع می‌داد و در نهایت در مورد مشتریان خود سازمان ریدار صحبت کرد که با استفاده از این تگ‌ها می‌توانستند نیازهای مشتریان را دقیق‌تر پیش‌بینی کنند، هزینه‌هایشان را کاهش دهند و در نهایت رابطه بهتری با مشتریانشان برقرار کنند.
پس از پایان صحبت‌هایش سوال‌هایی از قبیل چگونگی تولید این چیپ‌ها، فاصله‌ای که از آن می‌توانستند محتویات آنها را بخوانند و غیره پرسیده شد که او به همگی پاسخ داد. در پایان پرسش‌ها فردی از او پرسید که: «آیا این موضوع درست است که این تگ‌خوان‌ها می‌توانند محتویات تگ‌های موجود در کیف‌ها و جیب‌های افرادی که از کنار آن می‌گذرند را هم بخوانند؟» دانته عصبانی شد ولی قبل از اینکه بخواهد پاسخی بدهد، زمان کنفرانس به پایان رسید.
پس از پایان کنفرانس بسیاری از افراد به او کارت‌هایشان را دادند تا برای همکاری بیشتر با آنها تماس بگیرد. در نهایت او به سمت سایر غرفه‌ها حرکت کرد که ببیند دیگران چه کرده‌اند. بیش از 60 سازمان مرتبط محصولات و تکنولوژی‌هایشان را در این میان ارائه داده بودند. او متوجه شد که شلوغ‌ترین غرفه متعلق به سازمان چایلدور است و به سمت آن حرکت کرد.
این سازمان یک سازمان تازه تاسیس بود که در دو شهر بزرگ در آمریکا فعالیت می‌کرد. والدین بچه‌های برخی مدارس خاص که این سازمان با آنها همکاری می‌کرد، می‌توانستند اطلاعات فرزندانشان مانند نام، آدرس، آدرس مدرسه، تاریخچه پزشکی و اثر انگشت فرزندانشان را در اختیار پلیس قرار دهند و پلیس هم در مقابل به هر کودک یک تگ‌الکترونیکی تولید سازمان چایلدور را می‌داد و به این ترتیب والدین می‌توانستند به سادگی بفهمند که فرزندشان در هر لحظه کجای مدرسه است یا در موارد اضطراری پلیس با استفاده از آنها می‌توانست بفهمد که کودک مورد نظر کجاست.
فردی پرسید: «پس در مقابل این اطلاعات به هر کودک یک کارت داده می‌شود؟»
پاسخگوی چایلدور گفت: «کارت نه، یک تگ الکترونیکی که زیر پوست کودک تعبیه می‌شود. بچه‌ها کارت را گم می‌کنند و این کار هم کاملا بدون درد است.»
سوالات زیادی پرسیده شد: این تگ‌ها چگونه مدیریت می‌شوند؟ چه اطلاعاتی در آنها ذخیره می‌شود و ...
دانته در نهایت پرسید: «شما واقعا فکر می‌کنید که والدین حاضر به استفاده از این چیپ‌ها هستند؟»
«با توجه به افزایش روز افزون آمار فرار از خانه و آدم ربایی، فکر می‌کنیم که بله. خود شما برای نجات جان فرزندانتان حاضر به استفاده از این تگ‌ها نیستید؟»
دانته به موضوع علاقه مند شده بود. با توجه به اینکه سازمان خودش هم در صنعت مکان‌یابی کار می‌کرد، به نظر این آینده صنعت را رقم می‌زد. او خودش نسبت به این محصول خاص کمی‌مشکوک بود و با آن زیاد احساس راحتی نمی‌کرد. ولی شاید کارکنان بخش تحقیق و توسعه سازمانش می‌توانستند روشی برای استفاده از این تکنولوژی بیابند.
در همین افکار بود که ناگهان کارول سولیوان مدیر بازاریابی سازمان کی کی را دید. سازمان کی کی یکی از بزرگ‌ترین مشتریان ریدار بود. او داشت با یکی از همکارانش با حرارت حرف‌هایی می‌زد و او حرف‌هایشان را در دفتری یادداشت می‌کرد.
تگ
صبح روز چهارشنبه بود و دانته و برخی از افراد بخش فروشش با کریگ مدیر عامل سازمان کی کی و کارول مدیر بازاریابی آن جلسه‌ای داشتند. سازمان کی کی سال‌ها تولیدکننده لباس‌های گروه سنی ده تا بیست‌ساله‌ها بود ولی فروش زیادی نداشت تا زمانی که با پیشنهاد مشاوری شیوه کاری‌اش را تغییر داد. کریگ ساختار مغازه‌هایش را تغییر داده بود. حالا در مغازه‌ها جاهایی برای نشستن و گپ زدن، خوردن، بازی کردن و... تعبیه شده بود. مغازه‌ها به شیوه‌ای تغییر کرده بودند که مشتریان آن را مال خود تلقی کنند. به این ترتیب فروش سالانه سازمان 70 درصد افزایش پیدا کرده بود.
ولی این افزایش فروش مشکلاتی را هم داشت، افزایش دزدی و ناهماهنگی بخش‌های مختلف سازمان را به همکاری با ریدار فراخوانده بود. کریگ گفت: «ما از عملکرد شما بسیار خشنود بوده‌ایم. حالا می‌خواهیم کار دیگری را بکنیم. می‌خواهیم این تگ‌ها را به بخشی از تجربه مشتریان وارد کنیم.»
کارول کلاه کپی را به دانته نشان داد و گفت: «این کلاه‌ها بیشترین میزان فروش ما را دارند. همه از آنها می‌خرند. ما می‌خواهیم در این کلاه‌ها تگی قرار دهیم که زمانی که کلاهی از مغازه خارج می‌شود فعال شود. سپس هر بار که مشتری به مغازه می‌آید، ما او را می‌شناسیم و می‌دانیم چه چیزهایی دوست دارد و می‌توانیم به او بیشتر کمک کنیم.»
دانته در عین اینکه به این حرف‌ها گوش می‌کرد، در درون به جدال افتاده بود. این کار می‌توانست برای ریدار یک چالش جدید باشد که برای سازمان اعتبار زیادی به همراه داشته باشد. دانته گفت: «ما مسلما می‌توانیم این کار را انجام دهیم. ولی فکر کرده‌اید که کودکان و والدینشان در مقابل این تگ‌ها چه واکنشی نشان خواهند داد؟ نمی‌ترسید که آنها از این کار خوششان نیاید؟»
کریگ اخم کرد و گفت: «من خودم سر حوزه شخصی افراد حساسم. من که نمی‌خواهم آنها را دنبال کنم ببینم کجا می‌روند و چه کار می‌کنند، من فقط می‌خواهم فروشم را بهتر کنم. ما از شما می‌خواهیم که به ما کمک کنید این کار را به خوبی انجام دهیم!»

بررسی بیشتر از لحاظ قانونی
صبح روز پنج‌شنبه فرنک فرنالد وارد دفتر دانته شد. دانته به کریگ قول داده بود که تا آخر هفته پیشنهاداتش را به او ارائه کند ولی قبل از او باید با چند نفر صحبت می‌کرد.
پس از اینکه فرنک نشست، دانته پیشنهاد کی کی را برای او توضیح داد و گفت: «اگر جنبه‌های اخلاقی کار را کنار بگذاریم، قانون در این مورد چه می‌گوید؟ اگر این قرارداد را ببندیم به مشکل قانونی می‌خوریم؟»
فرنک که وکیل سازمان بود گفت که برخی از ایالت‌ها در صدد بودند قوانینی را در این مورد صادر کنند. یک نماینده مجلس در مورد مضرات این تگ‌ها صحبت کرده بود. او در ادامه گفت که اگر کی کی بخواهد در خارج از مرزهای ایالات متحده هم کار کند، به مشکل می‌خورد. انگلیس، کانادا و آسیا قوانینی در مورد استفاده از اطلاعات خصوصی افراد دارند.
دانته یادداشتی برداشت که حتما در مورد جهانی شدن با کریگ صحبت کند.
سپس با کالین هیمن مدیر بخش ارتباطات سازمان دیدار کرد. کالین عکس‌های بیشماری از سازمان‌هایی به او نشان داد که مخالف استفاده از این تگ‌ها بودند. او سپس گفته بود که سعی می‌کند داستانی را برای چاپ به روزنامه‌ها بدهد که روی نقاط قوت این تگ‌ها تاکید کرده باشد و گفت که امیدوار است قبل از سرازیر شدن سوالات به سمت سازمان این مقالات چاپ شوند.
مکان‌یابی
دانته بعد از این دیدار‌ها به یکی از مغازه‌های کی کی رفت تا اوضاع را از نزدیک ببیند. در داخل مغازه عده زیادی دانش‌آموز دیده می‌شدند. یکی دامنی را به دیگری نشان می‌داد و می‌گفت این قشنگ است. یکی از کارکنان از دیگری پرسید: «آیا ما از این شلوار شماره 38 داریم؟» آن دیگری جواب داد که نمی‌داند. زنی به یک فروشنده می‌گفت که دخترش دیروز بلوزی خریده است و آن را در اتوبوس جا گذاشته است و با تشریح مشخصات آن می‌خواست یکی دیگر برایش بخرد. فروشنده دو ردیف را به او نشان داد و گفت که نگاهی به آن ردیف‌ها بیندازد که ببیند آیا آن بلوز را آنجا پیدا می‌کند یا نه.
کارول اغراق نکرده بود. حداقل نصف مشتریان از کلاه‌های کی کی بر سر داشتند. او با خودش فکر کرد: «این بچه‌ها اینجا راحتند. انگار اینجا را مال خود می‌دانند.» ولی آیا این بچه‌ها از استفاده از تگ‌ها استقبال می‌کنند یا آن را سوءاستفاده از اعتمادشان می‌دانند؟ والدینشان چطور؟ او سپس به فروش سازمان ریدار در سال آینده فکر کرد و با خودش تصور کرد که اگر این قرارداد را با کی کی ببندند فروش سازمان در سال آینده رقمی‌بسیار بزرگ را خواهد داشت.
او سپس یکی از این کلاه‌ها را برای پسر خودش خرید و به دفترش برگشت. آن کلاه را روی سر خودش گذاشت، کامپیوتر را خاموش کرد و به فکر فرو رفت.
سوال: دانته در مورد تگ کردن محصولات کی کی چه پیشنهادی باید به مدیر عامل آن بدهد؟

+ نوشته شده در  سه شنبه بیست و پنجم مرداد 1390ساعت 11:49  توسط مهندس امیر اطمینان  | 

میلیاردر دیگری است که ثروت خود را از طریق صندوق‌های تامین سرمایه به دست آورده

استنلی دراکنمیلر میلیاردر دیگری است که ثروت خود را از طریق صندوق‌های تامین سرمایه به دست آورده است. وی با ثروت 8/2 میلیارد دلار در سال 2010 در رده سیصد و پنجاه و چهارم فهرست میلیاردرهای مجله فوربز قرار گرفت. استنلی دراکنمیلر موسس، ريیس، مدیرعامل و نماینده شرکت دوکسن کپیتال است.


استنلی فریمن دراکنمیلر در 14 ژوئن سال 1953 در پیتسبورگ ایالت پنسیلوانیا در آمریکا به دنیا آمد. پدر و مادر او، آن و استنلی توماس دراکنمیلر، هر دو مهندس شیمی‌بودند. استنلی دراکنمیلر در دبیرستان کالجییت در ریچموند تحصیل کرد. وی در سال 1975 از کالج بودوین با مدرک کارشناسی در انگلیسی و اقتصاد فارغ‌التحصیل شد. دراکنمیلر سپس برای ادامه تحصیل در یک برنامه سه ساله دکترا در رشته اقتصاد در دانشگاه میشیگان شرکت کرد، اما تحصیلات خود را در اواسط ترم دوم رها کرد تا در بانک ملی پیتسبورگ مشغول به کار شود.
وی در سال 1977 به عنوان کارآموز مدیریت در حوزه تحلیل نفت به بانک ملی پیتسبورگ پیوست و به این شکل برای اولین بار کار خود در حوزه مدیریت مالی را آغاز کرد.
استنلی دراکنمیلر با تجربه ای که از کار در بانک ملی پیتسبورگ به دست آورده بود در سال 1981 و با سرمایه یک میلیون دلار شرکت خود، شرکت مدیریت دوکسن کپیتال را تاسیس کرد. دراکنمیلر در سال 1985 به عنوان مشاور شرکت دریفوس برگزیده شد که به این شکل می‌بایست زمان خود را بین پیتسبورگ و نیویورک تقسیم می‌کرد.
استنلی دراکنمیلر در سال 1986 به طور تمام وقت به پیتسبورگ رفت درحالی که ريیس صندوق دریفوس بود. البته او طبق توافق با شرکت دریفوس همچنان مدیریت شرکت دوکسن را نیز برعهده داشت. دراکنمیلر در سال 1988 به استخدام جورج سوروس در صندوق کوانتوم درآمد و به این شکل آن دو با کاهش ارزش پوند در سال 1992 توانستند سودی بیش از یک میلیارد دلار بدست آورند. البته دراکنمیلر در سال 2000 به دلیل ضررهای بزرگ در سهام تکنولوژی از جورج سوروس جدا شد. او از آن زمان تمام وقت خود را روی شرکت خود، دوکسن کپیتال متمرکز کرده بود. البته استنلی دراکنمیلر در سال 2010 اعلام کرد که به خاطر خستگی از استرس کار قصد دارد از کار خود بازنشسته شود.
شرکت مدیریت دوکسن کپیتال یک شرکت خصوصی و صندوق تامین سرمایه‌گذاری است. این شرکت در دارایی‌های عمومی‌و بازارهای تامین سرمایه در سرتاسر جهان سرمایه‌گذاری می‌کند. این شرکت همچنین در بخش‌های نیرو نیز سرمایه‌گذاری می‌کند.گفته می‌شود شرکت دوکسن‌کپیتال در حال حاضر در حدود 10 میلیارد دلار را مدیریت می‌کند.
استنلی دراکنمیلر ازدواج کرده و سه فرزند دارد. وی در حال حاضر ساکن پیتسبورگ در ایالت پنسیلوانیا در آمریکا است. استنلی دراکنمیلر از مطبوعات اجتناب می‌کند و به ندرت در محافل عمومی‌حاضر می‌شود. وی در امور خیریه نیز فعال است. او در سال 2009 متعهد شد مبلغ 705 میلیون دلار را برای تحقیقات پزشکی، ارتقای تحصیلات و مبارزه علیه فقر به خیریه ببخشد.

+ نوشته شده در  سه شنبه بیست و پنجم مرداد 1390ساعت 11:48  توسط مهندس امیر اطمینان  | 

بهترين راه افزايش درآمد چيست؟

ارزیابی یک فروش موفق
بهترين راه افزايش درآمد چيست؟


هر فروشی، هرچند بزرگ که رضایت مشتری را جلب نکند یا سود مناسبی نداشته باشد، اهمیت چندانی برای کسب‌وکار شما نخواهد داشت.


اکثر شرکت‌ها زمان کافی را برای بررسی تمام عوامل مؤثر در فروش خود صرف نمی‌کنند و تلاش نمي‌كنند كه اشتباهاتشان را جست‌وجو کنند، نقاط قوت خود را بشناسند و بفهمند چگونه بهتر عمل کنند.
تصور اینکه هر فروشی برای مشتری یا برای فروشنده منفعت دارد اشتباه است.
دلایل متفاوتی وجود دارند که باید استراتژی فروش (sales strategy) سازمان تان را به طور پیوسته ارزیابی و بازنگری کنید. سه دلیل رایج در این زمینه عبارتند از: کالاهای مرجوعی بیش از حد، حاشیه سود ناچیز و از دست دادن مشتریان. فرقی نمی‌کند که سازمان شما ارائه دهنده خدمات مشاوره‌ای فوق تخصصی باشد یا سازنده سنتی کتری. این واقعیت در مورد تمام کسب و کارها یکسان است؛ «عامل کلیدی در کسب حداکثر سود، یافتن فروش‌هایی است که رضایت مشتریان را در بردارند و باعث رشد کسب و کار می‌شوند.»
راس لمباردو، ريیس شرکت پیک فعال در حوزه مشاوره فروش (EAK Sales Consulting)، اظهار می‌دارد: «قبل از بررسی عوامل بیرونی باید به عناصر درونی سازمان بپردازید. تعداد کمی‌ از شرکت‌ها فروش‌های ناموفق خود را بازنگری می‌کنند. متاسفانه حتی تعداد کمتری، فروش‌های موفق خویش را بررسی می‌کنند. کمتر اتفاق می‌افتد که وقتی یک فروش موفق داریم از خود بپرسیم: چه کاری را درست انجام دادیم؟ که برای فروش‌های بعدی هم آن كار درست را تکرار کنیم.»
لمباردو عقیده دارد اکثر شرکت‌ها زمان کافی را برای بررسی تمام عوامل مؤثر در فروش صرف نمی‌کنند- یعنی تلاش نمی‌کنند اشتباهاتشان را جست‌وجو کنند، نقاط قوت خود را بشناسند و بفهمند که چگونه بهتر عمل کنند. یک مدیر فروش یا فروشنده خوب همیشه این دو سوال را از خود می‌پرسد: آیا این فروش به نفع خریدار بود؟ به نفع ما چطور؟
روش سنجش فروش موفق:
1- آیا مشتری راضی است؟
بخشی از انجام یک فروش خوب، فهمیدن این نکته است که «مشتری در خریدش به دنبال رفع چه نیازی است.» اینگونه تصور کنید که در ابتدا مشتری در موقعیت A است و با خرید محصول یا سرویس شما می‌خواهد به موقعیت B برسد. برای مثال، اگر مشتری یک سرویس تخصصی از شما می‌خرد، قصد دارد درآمد خود را افزایش دهد، هزینه‌ها را کاهش دهد یا سهم بیشتری در بازار به دست آورد (موقعيت B).
با جمع‌آوری اطلاعات دقیق در مورد نظر و نیاز مشتری قبل از فرآیند فروش، قادر خواهید بود تا پس از انجام فروش توفیق خود را در رفع نياز آنها بررسی کنید. در این بازنگری می‌توانید موفقیت خویش در تعریف درست نیاز و راه رفع آن را از مشتری نیز جویا شوید.
لمباردو عقیده دارد یک روش مفید در ارزیابی فروش در نظر گرفتن هر فروش به شکل یک مطالعه موردی (case study) است. این روش به شما کمک خواهد کرد تا از ابتدا خط مشی روشن و مدونی برای اقدامات خویش در نظر گرفته و بدانید که دقیقا به دنبال چه هستید.
2- ارتباط مؤثر با مشتریان برقرار کنید.
برای ارزیابی فروش ایجاد یک راه ارتباطی دائم با مشتریان ضروری است. انجام این کار احتیاج به مقدار کمی ‌نیروی انسانی و مهارت دارد. ارسال نظرسنجی‌های کلی و گسترده به تمام مشتریان روش مناسبی برای استخراج اطلاعات مورد نیاز، از جمله میزان رضایت آنان، نیست. برای مثال شرکت جمکیتی، جواهر فروش سفارشی‌ساز آنلاین (GemKitty online retailer) را در نظر بگیرید. این شرکت به مشتریانش این امکان را می‌دهد تا مدل مورد نظرشان را به صورت آنلاین طراحی کنند. سپس صنعتگران شرکت طرح نهایی را در کارگاه شرکت می‌سازند. به همراه کالا یک یادداشت دست نویس به دستخط صنعتگر همان کالا برای مشتری ارسال می‌شود. این یادداشت حاوی اطلاعات جالبی از نحوه ساخت آن کالا، حتی نوع چای نوشیده شده توسط جواهرساز در زمان ساخت، است. بعد از چند هفته شرکت اقدام به ارسال یک پرسشنامه به همان دستخط می‌کند. مشتری به راحتی نویسنده پرسشنامه را شناخته و با داشتن حس آشنایی قبلی به سوالات نظرسنجی با رغبت بیشتری پاسخ می‌دهد. در پایان به جهت قدردانی از مشتری یک کارت هدیه 15 دلاری نیز برای او ارسال می‌شود. مدیر این شرکت می‌گوید: «ما تمام سعی‌مان را می‌کنیم تا با مشتریان ارتباط برقرار کرده و نظرات آنها را در کار خود لحاظ کنیم.»
لمباردو پیشنهاد می‌کند که جمع‌آوری اطلاعات بايد به آرامی ‌صورت گیرد. به بیان دیگر، با درخواست اطلاعات زیاد از ابتدا، باعث مزاحمت و رنجش مشتری می‌شوید و این امر می‌تواند به عدم پاسخ از جانب او منجر شود. اما، با پرسیدن سوالات درست و مناسب و حتی پیشنهاد ارائه تخفیف در خرید بعدی مشتریان رغبت بیشتری به پاسخگویی نشان می‌دهند.
پرسیدن سوالات درست و مناسب در پرسشنامه‌ها امری ضروری است. لمباردو اظهار می‌دارد: «در بسیاری از موارد سوالات پرسشنامه‌ها بی‌فایده هستند. به این دلیل که از رتبه‌بندی جواب‌ها بر پایه 1 تا 10 استفاده می‌کنند. افراد در این گونه موارد مقایسه‌ای، تنبل بوده و معمولا گزینه 10 را انتخاب می‌کنند.» پرسیدن سوالات غیرگزینه‌ای (یا به‌نوعی تشریحی) به مراتب بهتر است. به عنوان مثال: «آیا ما را به دوست یا همکار خود پیشنهاد می‌دهید؟» یا این سوال برگزیده لمباردو «با توجه به تجربه و شناخت خود از ما، آیا دوباره از ما خرید خواهید کرد؟»
اگر پاسخ منفی است، علت را سوال می‌کنید. در بیشتر مواقع مشتریان علت را به شما خواهند گفت. طفره رفتن از جواب می‌تواند بدلیل نداشتن وقت یا نوعی احساس نگرانی از عواقب پاسخ باشد. راه حل، تغییر سوال و جویا شدن از چگونگی بهتر شدن فروش بعدی است. این را بدانید که اگر سوال درست و مناسب نپرسید هرگز جوابی از مشتری دریافت نخواهید کرد.
3- حاشیه سود را به درستی تعیین کنید.
اگرچه رضایت مشتری در موفقیت بلند مدت کسب و کار نقش تعیین کننده‌ای دارد، عامل حاشیه سود به مراتب مهمتر است. حتی اگر سازمان شما دارای پروسه فروش موفقی است، کسب و کار شما می‌تواند درگیر مشکلات ناشی از کاهش حاشیه سود یا افزایش هزینه‌ها باشد.
لمباردو می‌گوید: «فروش شما می‌تواند بسیار زیاد باشد، اما همچنان به سمت ورشکستگی پیش بروید. ندانستن حاشیه سود هر واحد از فروش بی‌مبالاتی بزرگی است. اگر حاشیه سود مناسبی ندارید باید علت را جویا شوید. آیا مقدار تخفیفات بیش از حد است یا هزینه‌ها بسیار بالا است؟»
در هر صورت، چاره کار شناسایی و کنترل است. اگر تخفیف‌های شرکت شما بیش از حد است، احتمالا ریشه در فرهنگ سازمان
(corporate culture) دارد که باعث قیمت‌گذاری نامناسب شده است. لمباردو می‌افزاید: «در کسب و کارهای کوچک معمولا این مشکل از رده‌های بالا، عمدتا صاحب اصلی، شروع می‌شود. من همیشه از کارکنانم می‌پرسم که اولین و بهترین راه افزایش درآمد شما چیست؟ تقریبا جواب همه این است که از ريیس (من) باید پرسید. جواب من این است: نه، دست از تخفیف دادن بردارید.»
برای ایجاد و حفظ حاشیه سود، باید میزان ارزش ارائه شده توسط کسب‌وکار خود را افزایش دهید. بدین منظور باید وجوه تمایز کالا یا سرویس خود را در مقایسه با رقیبان، شناسایی و ایجاد کنید. سپس، مزایای استفاده از کالا یا سرویس متمایز خویش را به مشتری انتقال دهید.
4- با مشکلات مستقيما روبه‌رو شوید.
بدون شک کسب‌و‌کار شما با بعضی از مشتریان به مشکلاتی برخواهد خورد که بايد با درایت با آن برخورد کنید. مدیر شرکت جمکیتی زمانی را به یادمی‌آورد که یکی از مشتریانش با درج اشتباه آدرس خود باعث ارسال سفارش به جای دیگری شده بود. پس از دریافت نکردن کالا، مشتری با عصبانیت و عدم پذیرش خطای خود درخواست ارسال فوری سفارش خود را داشت.

بنا به نظر لومباردو، شرکت شما در بلند مدت پول بیشتری از دست خواهد داد، اگر شما به مسائلی از این دست توجه نکنید. با این فلسفه، جمکیتی با وجود زیانی که کرده است، قطعه دیگری جواهر به زن تحویل می‌دهد.

http://www.donya-e-eqtesad.com/Default_view.asp?@=265316

+ نوشته شده در  شنبه بیست و دوم مرداد 1390ساعت 13:27  توسط مهندس امیر اطمینان  | 

مراحل قیمت‌گذاری بر مبنای هدف

مراحل قیمت‌گذاری بر مبنای هدف

1. ابتدا بر اساس کشش تقاضا و شرایط بازار و رقابت و با در نظر گرفتن مجموعه عوامل و شرایط اثرگذار، مبلغ و قیمت فروش نهایی محصول که مشتری و مصرف‌کننده نهایی پرداخت خواهد کرد، محاسبه و تعیین می‌گردد.

2. مبلغ مالیات و عوارض قانونی هر واحد محصول از مبلغ فروش نهایی تعیین شده فوق کسر می‌شود و مبلغ فروش هر واحد محصول به دست می‌آید.
3. بر اساس میزان سرمایه‌گذاری، حجم و تعداد فروش محصول، شرایط رقابت بازار و نرخ سود مورد نظر نمایندگان صاحبان سهام و سایر عوامل موثر، مبلغ سود هر واحد محصول تعیین گردیده و با کسر کردن از قیمت فروش که در بند (2) بیان گردیده است، بهای تمام شده هر واحد محصول حاصل می‌شود و بدین ترتیب بهای تمام شده مقصد، هدفگذاری و تعیین می‌گردد.
4. براساس اطلاعات ساختاری و فرآیند تولید محصول و مجموعه اطلاعات مرتبط و بررسی کارشناسی سهم و مبلغ هزینه هریک از سر فصل‌های اصلی هزینه‌ها شامل(مواد و قطعات مصرفی، سربار، دستمزد، بازاریابی فروش، اداری و تشکیلاتی، خدمات احتمالی پس از فروش، هزینه‌های مالی و سایر هزینه‌ها)محاسبه و تعیین گردیده و به عنوان سقف مبلغ هزینه هدفگذاری شده و ملاک عمل قرار می‌گیرد.
5. بر اساس مجموعه اطلاعات مرتبط و بررسی کارشناسی هزینه اجزا و عناصر تشکیل‌دهنده هریک از سرفصل‌های اصلی هزینه‌های بند(4)محاسبه و به عنوان هدف تعیین گردیده و ملاک عمل قرار می‌گیرد.
به طور خلاصه نظام قیمت گذاری و تعیین بهای تمام شده بر مبنای هدف از کل شروع می‌کند (ابتدا قیمت فروش، سود و بهای تمام شده محصول را آن طور که باید باشد تعیین و هدف‌گذاری می‌کند ) و سپس اجزاي تشکیل‌دهنده بهای تمام شده آن طور که باید باشد تعیین و مشخص می‌سازد.
حال آنکه در نظام قیمت فروش (cost-plus ) از جزء شروع می‌کند (ابتدا بهای هزینه‌ها آن طور که هست محاسبه می‌شود )و سپس به کل بهای تمام شده، سود و قیمت فروش می‌رسند.
سود+ بهای تمام شده(هزینه)=قیمت فروش
سود هدف– (فروش)قیمت رقابتی هدف = بهای تمام شده هدف(هزینه).

+ نوشته شده در  شنبه بیست و دوم مرداد 1390ساعت 13:26  توسط مهندس امیر اطمینان  | 

هنر مدیریت و انگیزش کارمندان جوان

هنر مدیریت و انگیزش کارمندان جوان


افراد جوانتر هم تشنه یادگیری هستند و هم اینکه نیازمند دریافت تایید برای کاری هستند که انجام می‌دهند. آنها از طریق آموزش و دریافت تایید انگیزه پیدا می‌کنند؛ بسیار بیشتر از آنکه حقوق و دستمزدشان افزایش یابد.


البته همان ویژگی‌هایی که موجب می‌شود همکاران جوانتر مشتاق و پذیرای آموزش و ستایش شما شوند، ممکن است باعث شود نسبت به بازخوردهای منفی حساس شوند، بنابراین مراقب شرایطی که برای آنها رقم می‌زنید، باشید.
در میان مدیرانی که با کارمندان جوان و تازه‌کار سر و کار دارند، بهترین‌ها کسانی هستند که از آموزش دادن لذت می‌برند. آنها برای کمک به رشد دیگران ارزش قائل می‌شوند؛ بنابراین دلایل تصمیمات خود را برای دیگران به طور کامل و شفاف توضیح می‌دهند. این مدیران به جای اینکه فرض را بر آن بگذارند که کارمندان جوان (20 تا 29 ساله) تجربه و دید کافی برای پی بردن به مطالب ناگفته را دارند، دقایقی را برای تبیین دلایل و مبنای کار خود اختصاص می‌دهند. معمولا سه دقیقه توضیح، کارمندان جوان را بر می‌انگیزد، زیرا آنها فواید کسب بینش نسبت به فرآیندهای تصمیم‌گیری را بی‌درنگ احساس می‌کنند. این امر همچنین موجب بهبود کار آنها برای شما و شرکتتان می‌شود، زیرا این توضیحات به آنان می‌آموزد که چگونه فکر کنند.
همچنین مدیران با کفایت جلسات آموزشی منظمی‌را برای بخش‌های مختلف کسب و کار برگزار می‌کنند. شرکت‌های برجسته، برنامه‌های چرخشی را برای جوانان مستعد آینده‌دار ‌ترتیب می‌دهند. حمایت از این گونه برنامه‌ها در شرکت‌های کوچک دشوار است. اما شرکت‌های کوچک می‌توانند کارگاه‌های کوچکی را برای کارمندان جوان مستعد برگزار کنند تا این جوانان با قسمت‌های مختلف شرکت آشنا شوند. اینگونه سرمایه‌گذاری‌ها معمولا به سرعت نتیجه می‌دهند.
در اینجا به شیوه‌های مؤثر انگیزش و آموزش کارمندان جوان می‌پردازیم:
• از اولین روزهای کاری، آنها را وارد سخت‌ترین قسمت کار کنید. مدیران ممتاز به کارمندان جوان خود حداقل در انجام یکی از وظایف قدرت تصمیم‌گیری می‌دهند. یکی از موسسان بسیار موفق شرکت Silicon Valley به هر کسی در شرکت خود، مقام مدیرعاملی یک قسمتی را داده است. این ‌ایده خوبی است. اگر آنها نمی‌دانند که کار را چطور انجام دهند، به آنها بگویید که خود آن را کشف کنند. احساس درماندگی و ناتوانی تحمل‌ناپذیر، نتیجه طبیعی در این مرحله است. حتی کارمندان بسیار مستعد جوان ممکن است وسوسه شوند از شما سوال‌هایی را بپرسند که خودشان جوابش را می‌دانند. آنها را وادار کنید که خود راه حل را پیدا کنند. اگر این کار را نکنید، آنها پیشرفت نخواهند کرد و اگر احساس می‌کنید که رها کردن آنها برای یافتن راه حل به صورت مستقل ممکن است ریسک بزرگی برای شما باشد، در وهله اول در واگذاری پروژه تجدیدنظر کنید. همیشه مسوولیت دیگری وجود دارد که بتواند مناسب‌تر باشد. به عنوان آخرین قدم ضروری، هنگامی‌که کارکنان جوان شما وظیفه شان را به اتمام رساندند، فورا به آنها بازخورد شفافی ارائه دهید. تجزیه و تحلیل رویدادهای گذشته، به گونه‌ای اساسی فرآیندهای یادگیری آنها را شتاب می‌بخشد.
• در حضور دیگران از کارکنان جوانی که کار خود را به نحو احسن انجام داده اند، تقدیر و تشکر کنید. این کار هیچ زحمتی ندارد، این‌طور نیست؟ شیوه مرسوم و متداول این است که در حضور دیگران بایستید و در مورد مسوولیتی که این فرد به خوبی انجام داده توضیح دهید و از او تشکر کنید. یک شیوه خوب دیگر که به ندرت استفاده می‌شود این است که در حضور دیگران از کارمند خود بپرسید که در مورد یک‌ایده به خصوص چه فکری می‌کند، به خصوص زمانی که بحث و مذاکره ای میان کارمندان ارشد در جریان است. این سوال خود تاییدی است بر رشد و ارتقاي او در شرکت و همچنین موجب می‌شود موقعیت این کارمند نزد همکارانش بالاتر رود. احتمالا این کارمند قابلیت خود را نشان می‌دهد و در پاسخ سوالی که از او شده مطلب مفیدی را ارائه می‌دهد.
• مکررا سوالاتی را بپرسید. هنگامی‌که در حال راه رفتن در اداره هستید یا پشت میزتان نشسته‌اید، برای مثال، از کارمند جوان‌تر خود بپرسید «احمقانه‌ترین چیزی که ما در حال کار بر روی آن هستیم، چیست؟» پرسیدن این سوال خود تاثیرگذار است و نشان می‌دهد که شما اصرار بر راست گویی دارید و منتظر شنیدن اخبار بد هستید. این امر آنها را وادار می‌کند با خود فکر کنند و نظراتشان را مطرح کنند. گاهی اوقات پاسخ سوال موجب می‌شود که شما متوجه شوید چیزی که شرکت بر روی آن کار می‌کند واقعا بیهوده و تلف کردن سرمایه است.
• کارمندان جوان‌تر اغلب خجالتی‌تر از همکاران بزرگ‌تر خود هستند، بنابراین آنها را دعوت به همکاری با خودتان و با دیگر اعضای شرکت کنید.
• به کارمندان جوان توجه شخصی کنید. یک روش ساده که زیاد از آن استفاده نمی‌شود این است که در روز تولد کارمندان جوان، به سراغ آنها روید. تنها صدایشان کنید و به آنها بگویید «تولدت مبارک، از اینکه با شما کار می‌کنم خوشحالم، امیدوارم جشن تولد خوبی داشته باشید.» آنها از اینکه به یادشان بوده‌اید خوشحال می‌شوند و شما احساس خوبی از انجام این کار شیرین خواهید داشت.
• برای قدردانی و سپاس از دلایل غلط و اشتباه استفاده نکنید. کارکنان جوان تزویر و ریاکاری سیاسی گونه را خوار و کوچک می‌شمارند و برای آن ارزشی قائل نیستند. اگر وانمود به تقدیر و تشکر کنید، آنها متوجه می‌شوند و دفعه بعد که واقعا این کار را انجام دهید باور نخواهند کرد.
• پروژه‌ها را به صورت کوتاه مدت تنظیم کنید. کارمندان جوان برای مدت کوتاهی می‌توانند بر روی کاری توجه و تمرکز داشته باشند. این امر می‌تواند دلایل مختلفی داشته باشد، از جمله این دلایل عبارتند از: پیدایش عصر دیجیتال، رسانه‌های اجتماعی یا شبکه‌های تلویزیونی مختلف و... . شاید بخواهید همه عوامل را سرزنش کنید، اما به هر حال این امر واقعیت دارد. شما باید به عنوان یک مدیر خودتان را با این شرایط وفق دهید. یک شیوه خوب این است که چرخه‌های هفتگی‌ترتیب دهید به گونه‌ای که همه کارمندان یکشنبه شب می‌دانند که تا آخر روز جمعه چه کاری را باید به اتمام برسانند. در برخی موارد، هدف‌های روزانه تعیین کنید. آنها به خوبی زمانی را که باید کاری را به انجام برسانند پر می‌کنند. قرار دادن زمان‌های کوتاه و قابل پیش بینی باعث به‌وجود آمدن ریتم‌هایی با سرعت بالا و ایجاد نیروی کار سرزنده وپربازده می‌شود.
• کسانی را که عملکرد خوبی ندارند اخراج کنید. کارمندان جوان به طور نامناسبی تحت تاثیر لغزش و سستی‌های دیگران در شغل‌شان قرار می‌گیرند. همکاران با تجربه ممکن است حدس بزنند، چرا کسی که از انجام وظیفه شانه خالی می‌کند هنوز در شرکت باقی مانده است، اما اغلب کارمندان جوان این بصیرت را ندارند. کارمندان جوان که دارای کارکرد عالی هستند، اغلب به سرعت و به شدت از همکاران بی صلاحیت و رييسی که این همکاران را هنوز نگه داشته است، منزجر و خشمگین می‌شوند، اما کارمندان جوان که در حد کیفیت متوسط هستند، اغلب شروع می‌کنند به تقلید و پیروی از افراد وظیفه نشناس و بی‌کفایتی که هنوز اخراج نشده‌اند.
• به همان دلایل فوق‌الذکر، کارمندان مخرب را فورا اخراج کنید، مخصوصا اگر آنها تعاملی با کارمندان جوان دارند. یک کارمند مخرب و مضر می‌تواند یک سازمان را نابود کند. کارمندان جوان اغلب این توانایی را ندارند که از این افراد دوری کنند.
• و در نهایت به آرامی ‌و با احتیاط قدرت خود را اعمال کنید. کارمندان جوان این موضوع را بسیار جدی‌تر از آن می‌دانند که شما تصور می‌کنید. مدیران تازه کار می‌توانند به سادگی در حرکات خود دچار اشتباه شوند و روش‌های ارتباطی بی‌پروا و سبک که حاکی از بی‌احترامی ‌است، از خود بروز دهند. سعی کنید از آن خودداری کنید. این کار نشان از سهل انگاری احمقانه و عدم بلوغ فکری است. آنها بسیار بیشتر از آنچه که در ابتدا به نظر برسد، در حال پیروی از رهبری شما هستند. پس محتاط و مراقب رفتارتان باشید.
منبع: HBR
+ نوشته شده در  پنجشنبه بیستم مرداد 1390ساعت 10:28  توسط مهندس امیر اطمینان  | 

طول سخنراني و زمان‌بندي

طول سخنراني و زمان‌بندي

مدت زمان سخنراني متغير است؛ از يك صحبت ده‌دقيقه‌اي در محل كار گرفته تا گردهمايي ويژه دو روزه. سخنراني شما چقدر بايد طول بكشد؟ غالبا طراحان برنامه طول سخنراني را تعيين مي‌كنند.

سخنراني‌هاي مهماني مفصل ناهار يا بعد از شام براي گروه‌هاي محلي و بخش‌هاي محلي انجمن‌هاي حرفه‌اي و باشگاه‌هاي بازرگاني معمولا 20 تا 30 دقيقه طول مي‌كشد، با يك 5 يا 10 دقيقه اضافي مختص مطرح كردن سوال و جواب‌ها.
براي جلسات سخنراني در كنفرانس‌هاي مهم و نمايشگاه‌هاي كشوري، سخنرانان عموما 45 تا 75 دقيقه وقت دارند. براي سخنراني يك ساعته، يك صحبت 45 دقيقه‌اي آماده كنيد. چون احتمالا 5 دقيقه اول را صبر مي‌كنند تا آنهايي هم كه با تاخير وارد مي‌شوند بنشينند و ممكن است ده دقيقه آخر هم جلسه پرسش و پاسخ غيررسمي باشد.
خوش‌شانس‌ترين سخنرانان آنهايي هستند كه به جاي سخنراني، به ميزگرد دعوت مي‌شوند. اگر شما جزو ميزگردي هستيد كه شامل سه يا چهار متخصص، به‌علاوه رييس انجمن مي‌شود، احتمال زيادي دارد كه از شما بخواهند به سوالات رييس انجمن يا مخاطبان پاسخ دهيد كه در اين صورت ديگر نيازي به آماده كردن سخنراني نخواهد بود.
اكثر سخنراني‌هاي اجرايي حدودا 20 دقيقه طول مي‌كشد. ارائه يك صفحه يك خط در ميان تايپ شده براي سخنراني 5/2 دقيقه طول مي‌كشد. اين بدان معناست كه متن دست‌نويس هشت صفحه‌اي يك خط در ميان، كه حدودا شامل 2000 كلمه مي‌شود، براي سخنراني 20 دقيقه‌اي زياد است، اين يعني حدود 100 كلمه در دقيقه. بعضي سخنرانان سرعت بيشتري دارند، با سرعت 120 تا 150 كلمه در دقيقه يا بيشتر صحبت مي‌كنند. بنابراين، صحبت 20 دقيقه‌اي مي‌تواند هشت تا ده صفحه تايپ شده باشد.
مهم‌ترين چيز در مورد سخنراني فراتر نرفتن از زماني است كه به شما اختصاص داده‌اند. اگر به شما 20 دقيقه همراه با 10 دقيقه اضافي براي سوال و جواب داده‌اند، بعد از 20 دقيقه صحبت خود را تمام كنيد. اگر كمي زودتر سخنراني خود را به پايان برسانيد مردم ناراحت نمي‌شوند، ولي اگر وقت شما تمام شده باشد، ولي حتي به نظر هم نرسد در حال پايان دادن صحبت خود هستيد، بي‌تاب مي‌شوند و به ساعتشان نگاه مي‌كنند.
در اينجا چند نكته ديگر براي افزايش قدرت شما در تحت تاثير قرار دادن و برانگيختن علاقه مخاطب آورده شده:
- پيش از حضور در برنامه، متن معرفي خودتان را بنويسيد و آن را براي سازماني كه پشتيباني برنامه را به‌عهده گرفته است بفرستيد. (همچنين نسخه‌اي از آن را براي مدير برنامه بياوريد، مبادا او نسخه اصلي شما را گم كند.)
- طنزپردازي در مورد خود سخنران بيشترين تاثير را دارد. در حد ملايمي خودتان را مسخره كنيد، نه مخاطب يا مسوول برنامه را.
- از حضار سوالاتي بپرسيد.
- سخنگوي صرف نباشيد؛ بگذاريد صحبت دو طرفه باشد.
- سخنراني لزوما نبايد عالي باشد. به مخاطبان خود بگوييد حتي اگر ايده خوبي هم از صحبت‌هاي شما بيرون بكشند، براي آنها ارزشش را داشته است به صحبت‌هاي شما گوش دهند. از همان ابتدا توقعي واقع‌گرايانه به وجود آوريد و در پايان مخاطب خشنود و راضي خواهد بود.
- براي اعلام ساعت استراحت بگوييد: «حالا به مدت 5 دقيقه وقت استراحت داريم؛ بنابراين از شما انتظار دارم تا 10 دقيقه ديگر به سالن برگرديد.»
اين هميشه باعث خنده حضار مي‌شود.
- اگر مضطرب شديد، كافي است شروع به صحبت كنيد و دهانتان را حركت دهيد. ترس طي يكي دو دقيقه فروكش خواهد كرد.
- داستان‌هاي تكان‌دهنده بگوييد. اگر داستان در مورد خود شماست، شخصيت ضعيف داستان باشيد، نه قهرمان داستان. مردم سخنران فروتن را دوست دارند؛ از خالي‌بندها متنفرند.
- درخواست از مردم براي اجراي يك نرمش ساده (مثلا كشش بدن) به‌عنوان فعاليتي در طول زمان استراحت مي‌تواند سطح انرژي آنها را افزايش دهد و بر بي‌حالي و سنگيني آنها غلبه كند.
- در پايان صحبت خود به مخاطبانتان بگوييد كه عالي بودند، حتي اگر نبودند: «شما مخاطبان شگفت‌آوري بوديد. [وقفه] از شما بسيار سپاسگزارم.»
- مهم‌ترين نكته؟ خودتان باشيد. با مخاطبان صحبت كنيد. نگران نرم، سليس، آراسته، مسخره، باهوش، پرتحرك يا برجسته بودن خود نباشيد. چون از شما انتظار نمي‌رود سخنران حرفه‌اي باشيد، كمي تازه‌كار و بي‌تجربه به نظر رسيدن حتي شما را نزد جمعيتي عزيزتر مي‌كند و باعث مي‌شود طرف شما را بگيرند.
از آنجايي كه اكثر مردم نمي‌توانند در يك زمان روي دو چيز تمركز كنند- ايراد سخنراني و نگاه كردن به ساعت- اين كلك را آزمايش كنيد: از شخصي در ميان مخاطبان درخواست كنيد كه وقت را نگه دارد و به شما هشدار بدهد. به‌عنوان مثال، اگر در حال ارائه سخنراني 45 دقيقه‌اي هستيد، از وي بخواهيد هر 15 دقيقه با صداي بلند فرياد بزند، «وقت!». دو وقفه اول به شما مي‌گويد كه كجاييد و تا چه حد در مسير درست هستيد؛ وقفه آخري به شما مي‌گويد كه صحبت خود را متوقف كنيد!
ضمنا، مخاطبان به جاي اينكه اين فرياد زدن كلمه «وقت» برايشان آزاردهنده باشد، آن را دوست دارند. خنده‌دارش كنيد؛ به وقت نگهدار بگوييد: «بايد «وقت» را با صداي بلند فرياد بزني!» بعد، وقتي او اين كار را مي‌كند و حاضران مي‌خندند، از آنها بخواهيد به روشي شوخي‌آميز، ارزيابي كنند آيا صداي وقت نگه‌دار عملا به اندازه كافي بلند بود يا نه. اين كار هر بار باعث خنده مي‌شود.
منبع: كتاب روابط عمومي- انتشارات كاروان

+ نوشته شده در  پنجشنبه سیزدهم مرداد 1390ساعت 12:1  توسط مهندس امیر اطمینان  | 

بازاریابی نقاط کور خدمات مشتریان

بازاریابی
نقاط کور در خدمات مشتریان

م. زارع
توضیح مترجم: در وضعیتی که تعداد موسسات مالی به شدت در حال افزایش است، مشتریان با انتخاب‌های متنوع بیشتری روبه‌رو هستند. هر چند تنوع در سطح خدمات بسیار زیاد است، اما وجود تفاوت و تنوع در سطح خدمات به تنهایی موجب جذب مشتریان و وفاداری آنان نسبت به موسسات نمی‌شود. نکته مهم در این میان کیفیت ارائه خدمات به مشتریان و نحوه مدیریت رابطه با مشتریان است؛ مساله‌ای که به شدت مورد توجه موسسات بزرگ خدماتی و از جمله موسسات موفق مالی قرار گرفته است.


به منظور جلوگیری از ریزش مشتریان وفادار و جذب مشتریانی که دفعات معدودی به موسسه ما سر زده‌اند، باید به فرآیندهای مدیریت بحران و حل مساله نیز توجه داشت. مطلب زیر اشاره کوتاهی به این موضوع دارد.
آیا شرکت خدماتی متعلق به شما، شکایات کمی از مشتریان دریافت می‌کند؟ از ستایش خود دست بردارید و به واقعیات نگاه کنید.
بیشتر موسسات مالی به حجم شکایات ارسالی اتکا می‌کنند تا دریابند عملکرد شرکت در بخش خدمات مشتریان چگونه بوده است. عقلانیت سنتی میان مدیران اجرایی به ما می‌گوید که نرخ کاهشی شکایات مطلوب است، زیرا این کاهش نشان می‌دهد که مشتریان کمتری ناراضی هستند. در نتیجه، بسیاری از موسسات استراتژی‌هایی طراحی می‌کنند تا به وسیله آنها به شکایات رسیدگی شود و مشکلات موجود حل شوند به این امید که بدین وسیله بتوانند تعداد شکایات دریافتی را کاهش دهند. متاسفانه این استراتژی بخش مهمی از معادله را فراموش می‌کند: بسیاری از مشتریان خشمگین هرگز ناراحتی خود را به سطح شکایت رسمی نمی‌کشانند. در واقع درصد بزرگی از مشتریان که برخورد نامطلوبی را تجربه کرده‌اند، هرگز ناراحتی‌های خود را به تامین‌کنندگان مالی ابراز نمی‌دارند.
در دسامبر 2010، هیاتی تحقیقاتی از 5000 مشتری خدمات مالی، در هفت کشور، آماری تهیه کرد تا روشن سازد که چه اتفاقی می‌افتد وقتی یک مشتری «نارضایتی» را تجربه می‌کند. داده‌های این هیات نشان می‌دهد که موسسات مالی در سال 2010 در برآورده كردن انتظارات 31 درصد مشتریان خدمات مالی شکست خورده‌اند. به علاوه، 35 درصد از آن مشتریان ناراضی هرگز به طور رسمی از سازمان مربوطه شکایت نکرده‌اند. یعنی: برای یک بانک با‌اندازه متوسط، مشتریان «ناراضی خاموش» نماینده 243 میلیون دلار ریسک در درآمد هستند و این موسسات دارند این میزان از درآمد را به تدریج از دست می‌دهند. ‌اندازه این ریسک تقریبا برابر با مجموع بودجه سالانه بازاریابی و تکنولوژی شرکت است.
علت ریشه‌ای این مشکل آن است که شرکت بر رفع و رجوع
شکایات رسمی تاکید می‌ورزد، این بدان معنا است که مساله مشتریان «ناراضی خاموش» تقریبا هرگز موضوع بحث نیست. در واقع، 65 درصد مشتریان ناراضی که شکایت نکردند، مساله‌شان حل نشده است و این موجب شده است که سازمان با «نقاط کور»ی در خدمات مشتریان مواجه شود. هرچند مشتریان ناشاکی فیدبک خود را دریغ می کنند، با این همه این امکان وجود دارد که به سراغ موسسه رقیب بروند، همانقدر که احتمال دارد مشتریانی به سراغ رقیب بروند که وقت و اعصاب خود را صرف طرح شکایت كرده‌اند.

پیش‌بینی و ایجاد امکان طرح شکایت
هر چند نوع برخورد مشتریان «ناراضی خاموش» ممکن است کاملا خارج از محدوده کنترل مدیران اجرایی باشد، تحقیقات ما نشان می‌دهد که شرکت‌ها به طور قابل توجهی قادرند نارضایتي مشتریان را تسکین دهند، آن هم به وسیله انجام دو کار ساده به محض بوجود آمدن مشکل:
1) شکایت کردن را برای مشتریان آسان گردانید. در سرتاسر فرآیند تحقیق، ما فاکتورهایی را تست کردیم که بر احتمال شکایت کردن مشتری ناراضی اثر می‌گذاشت. ما ویژگی‌های شخصی مشتریان، ویژگی‌های مشکل آنها و ویژگی‌های موسسه را مدنظر قرار دادیم. از میان این سه، مشخصه‌های سازمانی مثل «دسترس‌پذیری کانال‌های مورد علاقه مشتریان» و «توانایی کارمند به فراهم آوردن کمک و یاری لازم به مشتری»، بیشترین اثر را بر احتمال شکایت مشتری ناراضی داشت.
2) در صورتی که شکایتی وجود ندارد، مشتریان ناراضی را شناسایی کنید. هرچند آسان کردن راه شکایت برای مشتری ممکن است بیشتر موجب شود که او نارضایتی خود را به سمع سازمان برساند، بسیاری از موسسات مالی در حال پیشرفت صرفا بر داده‌های شکایات اتکا نمی‌کنند تا فرآیندهای مدیریت مساله را هدایت کنند. این شرکت‌ها علائمی را شناسایی کرده‌اند که نشان دهنده عدم وجود توافق در سطح خدمات است، و الگوهای رفتار مشتری را مونیتور می‌کنند، بدین وسیله مشتری‌ای را که بالقوه ناراضی است در می‌یابند.
به خاطر بسپارید که:
درست است که آسان کردن شکایت برای مشتریان و تشخیص مشکلات در غیاب شکایات راه‌های موثری است تا بتوان اثرات منفی مشکل را در صورت وقوع تخفیف داد، اما تحقیقات، نشان مي‌دهد که برای مشتری متوسط و مشکلی در حدود متوسط، حتی بهترین فرآیند حل مشکل نمي‌تواندبه‌طور كامل وفاداري مشتري را بازگرداند و نمی‌تواند آن میزان عدم اعتمادی را جبران کند که مشکل در وهله اول رقم زده است.
منبع: businessweek.com

+ نوشته شده در  پنجشنبه سیزدهم مرداد 1390ساعت 11:56  توسط مهندس امیر اطمینان  | 

ارزان‌ترين شهرهاي دنيا

ارزان‌ترين شهرهاي دنيا

http://www.donya-e-eqtesad.com/Default_view.asp?@=264279

دنياي اقتصاد- نهاد مطالعاتي مرجع در زمينه بررسي‌هاي شهري، ليست تازه‌اي از گران‌ترين و ارزان‌ترين شهرهاي جهان منتشر كرده كه در آن 214 شهر از 5 قاره به لحاظ هزينه‌هاي زندگي كه مهم‌ترين آن «اجاره‌بهاي مسكن» و «قدرت پولي كشورها» است، رده‌بندي شده‌اند. در گزارش «مرسر»، پايتخت ايران در رتبه هشتاد و پنجمين شهر ارزان دنيا قرار گرفته، طوري كه هزينه سكونت در تهران در مقايسه با سال 2010، معادل 27 پله افت كرده كه ناشي از افزايش نسبي نرخ ارز طي اين مدت بوده است.

214 شهر از 5 قاره با معيار «هزينه‌زندگي» رتبه‌بندي شدند
گران‌ترين و ارزان‌ترين شهرهاي دنيا
 «اجاره‌بهاي مسكن»؛ فاكتور اصلي اين رده‌بندي
 پايتخت ايران در گروه 100 شهر ارزان قرار گرفت
محسن رنجبر
بنياد مشاوره‌اي «مرسر» كه همه ساله شهرهاي منتخب جهان را براساس «هزينه‌هاي ‌زندگي» رتبه‌بندي مي‌كند تا نتايج آن براي بنگاه‌هاي صنعتي بين‌المللي، ملاك‌عمل در پرداخت حقوق و دستمزد كارگران قرار بگيرد، براي سال 2011 ليست تازه‌اي حاوي 214 شهر از 5 قاره را به ترتيب «گران‌ترين تا ارزا‌ن‌ترين» منتشر كرده است.
نتايج اين رده‌بندي كه در آن، 200 معيار براي محاسبه متوسط هزينه زندگي در هر شهر به كار گرفته شده، نشان مي‌دهد تحت تاثير نوسانات قابل‌توجه «اجاره‌بهاي مسكن» و «قدرت پول كشورها در برابر دلار آمريكا»، جايگاه شهرها در مقايسه با سال 2010 با تغيير عمده مواجه شده است، طوري كه شهرهاي مطرح اروپا به دليل ركود اقتصادي به گروه ارزان‌ترين‌ها نزديك شده‌اند و در مقابل، شهرهاي آسيا به خاطر كاهش عرضه واحدهاي مسكوني اجاره‌اي، به بالاي جدول صعود كرده‌اند.
براساس نتايج اين تحقيق، در شهرهاي متعلق به كشورهاي خاورميانه نيز از آنجا كه حجم انبوه ساخت‌وساز در آنها جريان دارد، هزينه اجاره مسكن به عنوان فاكتور اصلي در هزينه‌هاي زندگي، رو به كاهش گذاشته و توانسته اين منطقه را در رده‌هاي پايين جدول قرار دهد. در مقابل، شهرهاي قاره اقيانوسيه به خاطر تقويت ارزش پولي در برابر دلار در بالاي جدول گران‌ترين شهرهاي جهان قرار دارند.«مرسر» كه متعلق به كشور آمريكا است، معتقد است اهالي اين قاره طي يك‌سال اخير افزايش هزينه زندگي را تجربه كرده‌اند و اين وضعيت با توجه به بهبود نسبي اقتصاد آمريكا و رشد تقاضاي مسكن، در آينده تشديد خواهد شد.
گزارش جديد بنياد «مرسر» از هزينه‌هاي زندگي در شهرهاي جهان كه در سه ماه اول سال 2011 تهيه شده حاكي است: رتبه پايتخت ايران 27 پله افت كرده به اين معني كه در سال 2010 در رده 103 قرار داشته و حالا به رده 130 آمده است.
ارزان‌تر شدن شهر تهران اگر چه براساس فاكتور اجاره‌بها باورنكردني است، اما با توجه به كاهش ارزش ريال در برابر دلار طي ماه‌هاي اخير و از آنجا كه مبناي محاسبه هزينه‌ها «دلار» در نظر گرفته شده، كاهش هزينه زندگي در اين كلانشهر طبيعي مي‌تواند باشد.
در حال حاضر لواندا در آنگولا براي دومين سال پياپي عنوان گران‌ترين شهر دنيا را از آن خود كرده است و كراچي در پاكستان ارزان‌ترين شهر معرفي شده است.
اين را پيمايش هزينه زندگي بنگاه مشاوره‌اي مرسر در سال 2011 نشان مي‌دهد. توكيو، پايتخت ژاپن و ان‌جامنا در چاد، به ترتيب در رده‌هاي دوم و سوم مانده‌اند. مسكو، ژنو و اوزاكا نيز رده‌هاي چهارم تا ششم را پر كرده‌اند. زوريخ نسبت به سال قبل، يك پله بالا‌تر آمده و در رده هفتم قرار گرفته و هنگ‌كنگ از رتبه هشتم در سال گذشته به رده نهم رفته است. تازه‌وارد‌ها به فهرست ده شهر گران دنيا عبارتند از سنگاپور كه رتبه‌اش از يازده به هشت آمده، و سائو‌پائولو كه در قياس با سال گذشته، 11 پله بالا آمده و رده دهم را از آن خود كرده است. كراچي (214) جايگاه ارزان‌ترين شهر دنيا را از آن خود كرده است. در اين پيمايش مشخص شده كه لواندا، گران‌ترين شهر دنيا 3 برابر گران‌تر از كراچي است.
لندن كه از سال گذشته تا به حال يك پله پايين‌تر آمده، گران‌ترين شهر انگلستان است و بعد از آن، آبردين (144)، گلاسكو (148) و بيرمنگام (150) قرار دارند. بلفاست (178) ارزان‌ترين شهر انگلستان است.
پيمايش مرسر جامع‌ترين بررسي روي هزينه‌هاي زندگي است و براي كمك به دولت‌ها و شركت‌هاي چند‌مليتي در تعيين مقرري‌هاي كارمندان مهاجر آنها طراحي شده است. شهر پايه در اين پيمايش نيو‌يورك است و تمام شهر‌هاي ديگر با آن مقايسه مي‌شوند. تغييرات واحد‌هاي پولي نيز با دلار سنجيده مي‌شوند. هزينه مسكن كه غالبا بزرگ‌ترين هزينه مهاجران است، نقش مهمي را در تعيين رتبه شهر‌ها بازي مي‌كند. ارقام و اعداد مربوط به شاخص هزينه زندگي مرسر و مقايسه هزينه‌هاي مسكن اجاره‌اي از پيمايشي استخراج شده‌اند كه در مارس 2011 انجام شده است. دسته‌هاي مختلف كالا‌ها و خدماتي كه در اين شاخص در نظر گرفته شده‌اند و البته هر كدام بر پايه نتايج تحقيقات مرسر وزن متفاوتي دارند، از اين قرار هستند: اجاره‌بهاي مسكن، نوشيدني، پوشاك، خدمات خانگي، غذا در خانه، غذا بيرون از خانه، مراقبت‌هاي شخصي، لوازم خانگي، ورزش و تفريحات، حمل‌و‌نقل و خدمات رفاهي عمومي.
ناتالي كنستانتين‌مترال، محقق ارشد بنگاه مرسر كه هر ساله مسووليت تهيه اين رتبه‌بندي را بر عهده دارد، مي‌گويد: «شركت‌هاي چند‌مليتي از مدت‌ها پيش مزيت رقابتي نيروي كاري را كه در سطح دنيا قابليت جابه‌جايي دارد، درك كرده‌اند، هر چند چالش اصلي، ايجاد توازن در هزينه برنامه‌هاي مربوط به كارگران مهاجران آنها است. نوسانات پولي، تورم، بي‌ثباتي سياسي و بلاياي طبيعي عواملي‌اند كه بر هزينه‌هاي زندگي مهاجران اثر مي‌گذارند. كارفرمايان بايد تاثير اين عوامل را بدانند تا هم هزينه‌هايشان را كنترل كنند و هم كار‌گران مستعد و توانايشان را با ارائه مقرري‌هاي رقابتي نزد خود حفظ كنند».
«در طول دوره گرد‌آوري داده‌ها براي پيمايش امسال، دنيا بلاياي طبيعي و آشوب‌هاي سياسي فوق‌العاده زيادي را كه همه‌شان تا اندازه‌اي بر زندگي مهاجران اثر گذاشته‌اند، به چشم ديد. نوسانات پولي و تاثير تورم بر كالا‌ها و خدمات - به ويژه نفت – جابه‌جايي‌هايي را در رده‌بندي شهر‌هاي دنيا به بار آورده است». اينها را خانم كنستانتين‌‌مترال مي‌گويد. «روي‌ هم‌ رفته هزينه زندگي در شهر‌هاي اروپايي نسبتا با‌ثبات مانده، در حالي كه در آفريقا كه عرضه اندك مسكن به افزايش هزينه‌هاي زندگي در برخي شهر‌هاي مهم مي‌انجامد، تصويري نا‌همگون را مي‌بينيم».
«در آمريكاي شمالي افزايش قيمت نفت همچنان به بالا رفتن قيمت‌هاي مصرفي مي‌انجامد، اما رتبه بسياري از شهر‌هاي اين منطقه پايين‌تر آمده، چون افزايش قيمت‌ها در مناطق ديگر شديد‌تر بوده و اين امر شهر‌هاي آمريكا را به پايين فهرست رانده است. رتبه شهر‌هاي استراليا به گونه‌اي چشمگير بالا رفته، چون ارزش دلار استراليا در برابر دلار آمريكا تقويت شده است».
اروپا، خاور‌ميانه و آفريقا
امسال تنها سه شهر اروپايي در ميان ده شهر گران دنيا قرار دارند. مسكو (4) هنوز گران‌ترين شهر اروپا است و ژنو (5) و زوريخ (7) در رده‌هاي بعدي قرار دارند. كنستانتين‌مترال مي‌گويد: «در بيشتر شهر‌هاي اروپاي غربي، هزينه زندگي براي مهاجرين در 12 ماه گذشته نسبتا پايدار مانده. با اين حال، رتبه بسياري از شهر‌هاي اين منطقه پايين‌تر آمده است. دليل اين امر به بياني كلي آن است كه همه شهر‌ها با نيو‌يورك سنجيده مي‌شوند و افزايش قيمت‌ها در اين شهر از بسياري شهر‌هاي اروپايي بيشتر بوده. كاهش هزينه مسكن در اثر ركود اقتصادي نيز عامل اين تغييرات در رتبه شهر‌هاي برگزيده اروپايي و به ويژه آتن و بارسلونا بوده است».
گران‌ترين شهر خاورميانه
تل‌آويو، پايتخت فلسطين اشغالي نسبت به سال 2010 پنج پله پايين‌تر آمده و از رده 19 به 24 رسيده، اما همچنان گران‌ترين شهر در خاور‌ميانه است. ابو‌ظبي (67)، دبي (81) و امان (103) كه به ترتيب 17، 26 و 29 پله پايين‌تر آمده‌اند، در رده‌هاي بعدي قرار دارند. به گفته خانم كنستانتين‌مترال، «روند كاهش هزينه‌هاي مسكن در منطقه خاور‌ميانه همچنان ادامه دارد و رتبه شهر‌هاي آن را در رده‌بندي گران‌ترين شهر‌هاي دنيا پايين‌تر مي‌برد. دبي به ويژه كاهشي چشمگير را در هزينه‌هاي مسكن تجربه مي‌كند، چون عرضه املاك در بازار اجاره‌اي آن رو به افزايش است».لواندا (1) همچنان گران‌ترين شهر براي مهاجران در آفريقا و نيز در دنيا است و ان‌جامنا در رده بعد قرار دارد. به قول كنستانتين‌مترال، «يافتن غذا و مسكن امن براي كارگران مهاجر در بسياري از شهر‌هاي آفريقا كه در اين فهرست قرار دارند، چالشي واقعي است و هزينه‌ها مي‌توانند در قياس با مناطق ديگر بسيار زياد باشند. قيمت مسكن در حال حاضر در شهر‌هايي چون لواندا به سطحي بي‌سابقه رسيده و اين معمولا دليل عمده‌اي است كه سبب مي‌شود اين تعداد زياد از شهر‌هاي آفريقايي را در رده‌هاي بالاي اين فهرست بيابيم».
آمريكا
سائو‌پائولو (10) و ريو‌دو‌ژانيرو (12) كه به ترتيب 11 و 17 پله بالا‌تر آمده‌اند، اكنون گران‌ترين شهر‌ها براي مهاجران، هم در آمريكاي شمالي و هم در آمريكاي جنوبي هستند. در آمريكاي جنوبي، برازيليا (33) سومين شهر گران است كه نسبت به رده‌بندي پار‌‌سال 37 پله بالا‌تر آمده است.
نيويورك كه در رده 32 قرار دارد، گران‌ترين شهر در ايالات متحده آمريكا است. كنستانتين‌مترال مي‌گويد: «اگر بخواهيم كلي صحبت كنيم، از آن جا كه اقتصاد آمريكا رو به بهبود است و تقاضا براي مسكن بالا مي‌رود، قيمت‌هاي اجاره‌اي در بيشتر شهر‌هاي آن اندكي افزايش يافته است».
آسيا و اقيانوسيه
شهر‌هاي استراليا برخي از چشمگير‌ترين جهش‌ها را در اين رده‌بندي تجربه كرده‌اند، چون ارزش پول اين كشور در برابر دلار آمريكا تقريبا 14 در‌صد بالا‌تر رفته است. سيدني (14) ده پله بالا‌تر آمده، ملبورن از رده 33 به 21 رفته و پرث 30 پله بالا رفته و به رتبه 30 رسيده است. گران‌ترين شهر در آسيا توكيو (2) است.

+ نوشته شده در  پنجشنبه سیزدهم مرداد 1390ساعت 11:45  توسط مهندس امیر اطمینان  | 

مالک و موسس فروشگاه‌های زنجیره‌ای لوازم الکترونیک بست‌بای

مالک و موسس فروشگاه‌های زنجیره‌ای لوازم الکترونیک بست‌بای
ریچارد شولتز، موسس و ريیس شرکت بست بای و میلیاردری آمریکایی است. وی در سال 2010 با ثروت 9/2 میلیارد دلار در رده سیصد و چهل و دوم فهرست میلیاردرهای مجله فوربز قرار گرفت.


ریچارد شولتز در سال 1941 در سنت پل در ایالت مینوستا در ایالات متحده به دنیا آمد. او در دبیرستان مرکزی آنجا تحصیل کرد و پس از فارغ‌التحصیلی و دریافت مدرک دیپلم به گارد ملی هوایی مینوستا از نیروی هوایی ایالات متحده پیوست. شولتز در آنجا آموزش‌های گسترده‌ای در زمینه الکترونیک دریافت کرد. او پس از ترک نیروی هوایی به عنوان فروشنده لوازم الکترونیک در فروشگاه الکترونیک پدرش مشغول به کار شد. ریچارد شولتز در سال 1966 فروشگاه پدرش را فروخت و فروشگاه «ساوند آو میوزیک» (صدای موسیقی) را در سنت پل تاسیس کرد. این فروشگاه یک فروشگاه تخصصی در زمینه سیستم‌های استریوی اتومبیل و قطعات مربوط به آن بود. ریچارد و همسرش برای تامین هزینه اولین سرمایه‌گذاری‌اشان در حوزه خرده فروشی خانه خود را از رهن درآوردند.
شرکت صدای موسیقی به زودی رقبای محلی را خرید و تبدیل به یک فروشگاه زنجیره‌ای شد. نام این شرکت در سال 1983 به «بست بای» تغییر یافت. درآمد این شرکت در سال 1990 به سقف 500 میلیون دلار رسید. بست‌بای برای اولین بار تکنیک‌های بازاریابی عمده را به بازار فروشگاه‌های زنجیره‌ای الکترونیک معرفی کرد. تعداد فروشگاه‌های بست بای تا سال 1997 به بیش از 272 فروشگاه رسید.
ریچارد شولتز می‌گوید برای توسعه فروشگاه‌های بست بای فروشگاه‌های زنجیره‌ای بزرگ را که کالاهای ارزان‌قیمت ارائه می‌کنند‌، مثل والمارت، تویز آر آس، تارگت و هوم‌دیپات، مورد مطالعه قرار داده است. وی در حال حاضر ريیس و مدیر شرکت بست بای است. درآمد این شرکت در سال 2010 به حدود 3/5 میلیارد دلار و درآمد خالص آن به حدود 28/1 میلیارد دلار رسید. همچنین در حال حاضر بیش از 180 هزار نفر برای بست بای مشغول به کار هستند. شرکت بست بای در حال حاضر در بازارهای ایالات متحده، کانادا، اروپا، چین و مکزیک حضور دارد. این شرکت بیش از 4100 فروشگاه را در سرتاسر جهان اداره می‌کند.
ریچارد شولتز در سال 1991 یک مدرک افتخاری از دانشگاه سنت توماس در سنت پل دریافت کرد. شولتز در سال 2000 مبلغ 50 میلیون دلار را به این دانشگاه اهدا کرد که در آن زمان بیشترین مبلغ اهدا شده به کالج‌ها یا دانشگاه‌ها در این ایالت به شمار می‌رفت. این پول برای بازگشایی دانشکده حقوق UST و دانشکده کارآفرینی شولتز در دانشگاه توماس صرف شدند. شولتز همچنین از اعضای هیات مدیره دانشکده حقوق UST است.
+ نوشته شده در  پنجشنبه سیزدهم مرداد 1390ساعت 11:44  توسط مهندس امیر اطمینان  | 

دستمرد مهندسین نرم افزار

مسئله دستمزد به نظر خیلی‌ها مهم‌ترین موضوع در انتخاب کار است و بسياري ازکارمندان نیز به دلیل کم بودن دستمزدشان در شرکتی اقدام به تغییر شغل خود مي‌کنند. چه در جایگاه کارفرما و چه مهندس نرم‌افزار؟ آیا تا به حال به این نکته فکر کرده‌اید که چه میزان دستمزد مناسب مهندسان نرم‌افزار است. ماهیانه پانصد‌هزار‌ تومان یا دو‌میلیون تومان. آیا مبنای مشخصی برای دستمزد مشخص شده است. آیا مبنای این حقوق بر‌اساس وزارت کار است یا کاملاً متغیر است. این سؤالی است که حتماً برای ما پیش مي‌آید...

مسئله دستمزد به نظر خیلی‌ها مهم‌ترین موضوع در انتخاب کار است و بسياري ازکارمندان نیز به دلیل کم بودن دستمزدشان در شرکتی اقدام به تغییر شغل خود مي‌کنند. چه در جایگاه کارفرما و چه مهندس نرم‌افزار؟ آیا تا به حال به این نکته فکر کرده‌اید که چه میزان دستمزد مناسب مهندسان نرم‌افزار است. ماهیانه پانصد‌هزار‌ تومان یا دو‌میلیون تومان. آیا مبنای مشخصی برای دستمزد مشخص شده است. آیا مبنای این حقوق بر‌اساس وزارت کار است یا کاملاً متغیر است. این سؤالی است که حتماً برای ما پیش مي‌آید.


اغلب مهندسان نرم‌افزار یا همان برنامه‌نویسان کامپیوتر به دو صورت مشغول کار هستند؛ یکی به صورت تمام وقت در شرکت‌ها یا سازمان‌های دولتی یا خصوصی و دیگري به صورت پروژه‌ای. البته، گروه سومی هم مي‌توانیم نام ببریم. برنامه‌نویسانی که هم شغل تمام وقت دارند و هم به صورت پروژه‌ای کار مي‌کنند. اگر برنامه‌نویسی شانس بیاورد و در این اوضاع کاری در شرکت‌های خصوصی معتبر (‌که همه ما آن‌ها را مي‌شناسیم و تعداد آن به اندازه انگشتان دست است‌) كاري به صورت تمام وقت پیدا کند این امید را خواهد داشت که ماهیانه حدود 1,5 تا دو میلیون تومان درآمد كسب كند که باز هم به خالص یا ناخالص بودن این مبلغ بستگی دارد و ممکن است دويست تا سيصد هزار تومان هم بابت بیمه و مالیات از حقوق کسر شود. البته، اغلب دیگر اضافه‌کاری وجود ندارد و حقوق ثابت است. تنها امتیاز اضافه بر سازماني که به این برنامه‌نویسان بخش خصوصی تعلق خواهد گرفت، پاداش پروژه است که اغلب کارفرمایان این آیتم را در نظر نمی‌گیرند، اما به عنوان مثال، اگر در سال چهار پروژه با موفقیت انجام شود و سود مالی خوبی داشته باشد، مي‌توان حدود دو تا پنج میلیون تومان در سال به این مبلغ افزود که جمعاً حدود 28 میلیون تومان در سال دستمزد مهندس نرم‌افزار مي‌شود. حال اگر این برنامه‌نویس را در سازمان دولتی در نظر بگیریم، این رقم به حدود پانزده تا هجده میلیون در سال خواهد رسید.


البته، مطمئناً اغلب دوستان برنامه‌نویس در خارج از سازمان یا شرکت خود پروژه‌های کوچک نیز انجام مي‌دهند. چه آن پروژه نوشتن سیستمی برای حسابداری یا انبار فروشگاه باشد، چه سیستمی پیچیده. به طورمعمول کارفرمایان بخش خصوصی که به صورت پروژه‌ای با برنامه‌نویسان کار مي‌کنند، هم روش‌های تعیین دستمزد خاص خود را دارند. اگر چه با قاطعیت مي‌توانم بگویم که تنها دو درصد از این پروژه‌ها بر‌اساس اصول تخمین میزان کار و هزینه تولید نرم‌افزار یا همان Software Cost Estimation هستند و بقیه آن‌ها تنها بر‌اساس استعلام قیمت از چند گروه نرم افزاری و رقابت غیر اصولی بین این گروه‌ها تعیین مي‌شود. به عنوان مثال، اگر برای تولید سیستم انبارداری جامع گروه نرم‌افزاری متخصص با آنالیز و با استفاده از ابزارها و اصولی مانند COCOMO یا COSMIC و... قیمت پیشنهادی صد میلیون تومان را پیشنهاد کرده باشند‌، گروه نرم‌افزاری دیگر که هیچ شناختی از این ابزارها ندارد و تنها هدفش گرفتن پروژه است، قیمت پنجاه میلیون را پیشنهاد مي‌دهد و کارفرما با نشان دادن پیشنهاد قیمت کمتر به نخستين پیشنهاد دهنده به قول معروف قیمت را مي‌شکند و به دلیل نیاز به اجرای پروژه توسط برنامه‌نویسان این پروژه با نصف قیمت به قراردادی تبدیل مي‌شود که برآورد قیمت آن دو برابر است. این مسئله باعث خواهد شد که پروژه یا به اتمام نرسد و fail شود یا از نظر کیفیت در سطح بسیار پایینی باشد که تبعاً برای کارفرما مشکل ایجاد خواهد کرد.


یکی از مهم‌ترین مسائلی که کارفرمایان و مدیران پروژه‌های نرم‌افزاری باید به آن توجه کنند استفاده از ابزارها، تکنیک‌ها و روش‌های مختلف برای برآورد و کنترل راندمان کاری است. باید توجه داشت که این فاکتور مي‌تواند برای برآورد نیروی انسانی‌، مدت زمان مورد نیاز پروژ‌ه‌ها و برنامه‌ریزی بسیار سودمند باشد. دانستن اندازه نرم‌افزار قبل از تولید مسئله مهمی است که باید کارفرمایان به آن توجه کنند، در غیر این صورت، برآورد درستی نمی‌توانند از کار داشته باشند. توصیه مي‌شود قبل از اجرای پروژه‌های نرم‌افزاری بزرگ در فاز صفر امکان سنجی و برآورد نیروها و هزینه‌های پروژه توسط مشاور طرح انجام شود.


در ایالت‌متحده حدود 350 هزار برنامه‌نویس و مهندسان سیستم‌های نرم‌افزاری وجود دارد که با کد سرو کار دارند که حداقل پنجاه درصد آن ها حدود شصت تا صد هزار دلار در سال درآمد دارند. حدود سی درصد آن‌ها سالیانه پنجاه هزار دلار و بقیه بالای 140 هزار دلار در سال درآمد دارند. نکته جالب توجه این‌که یک دانشجوی لیسانس نرم‌افزار تازه از دانشگاه فارغ التحصیل شده، حدود 62 هزار دلار و یک فوق‌لیسانس 68 هزار دلار در سال درآمد دارد. اگر هم کارمندی در برنامه‌نویسی مدرك دكترا داشته باشد مي‌تواند برای شروع کار 89 هزار در سال درآمد داشته باشد. البته، فراموش نکنیم که مالیات این دستمزد‌ها را باید کسر کنیم که چیزی حدود 20 تا 25 درصد مي‌شود. در کشورهای اروپایی نیز به طور تقریبي همین میزان دستمزد برای برنامه‌نویسان و مهندسان نرم‌افزار در نظر گرفته مي‌شود.


 اگر خوب به این اطلاعات دقت کنیم، مي‌توانیم تفاوت بالای دریافت دستمزد را بین دستمزد برنامه‌نویس ایرانی و اروپایی مشاهده کنیم. البته، نمی‌توانیم این حقوق‌های ریالی را با دلار یا یورو مقایسه کنیم، زيرا به طور حتم هزینه‌های زندگی دلاری بالاتر است! اما نکته‌ای که در اینجا قابل تأمل است، تفاوت دستمزد مهندسان دیگر به عنوان مثال مکانیک یا برق با مهندسان نرم‌افزار در خارج از کشور است. تقاوتی حدود ده تا بيست درصدی که مهندسان نرم‌افزار را یک سرو گردن از دیگر مهندسان بالاتر قرار داده است. البته باز این افزایش به محل استخدام و نوع کار نیز بستگی دارد، اما مي‌توان اهمیتی را که کارفرمایان براي مهندسان نرم‌افزار  قائل هستند به طور واضح دید. به طور معمول، مهندسان نرم‌افزار را انسان‌هایی خاص با توانایی‌های منحصر‌به‌فرد و با‌هوش مي‌پندارند و در عمل هم این‌گونه اثبات شده است. جا دارد در کشور ما نیز مبانی دستمزد این قشر از جامعه تعیین شود و انجمن‌ها و سازمان‌های زی ربط سیاست‌گذار به این نکته توجه کنند زيرا امروزه، سیستم‌های نرم‌افزاری زیر‌بنای تقریباً تمام سازمان‌ها شده است و سیاست‌گذاری‌هاي درست درباره دستمزد مهندسان نرم‌‌افزار و تعیین اصول و رویه‌های استاندارد برای قرارداد‌های نرم‌افزاری، در افزایش بهره‌وری کاری این قشر کمک تأثير‌گذاري است.

+ نوشته شده در  سه شنبه یازدهم مرداد 1390ساعت 12:10  توسط مهندس امیر اطمینان  | 

ميلياردري كه جايزه فدراسيون علوم تكنولوژي روسيه را دريافت كرد

ميلياردري كه جايزه فدراسيون علوم تكنولوژي روسيه را دريافت كرد


دیمتیری پامپیانسکی سهامدار و ريیس هیات مدیره بزرگ‌ترین شرکت تولیدکننده لوله‌های فلزی (TMK)در روسیه است.


مجله فوربز در سال 2010 پامپیانسکی را با ثروت 9/2 میلیارد دلار در رده سیصد و چهل‌و‌دوم فهرست میلیاردرهای دنیا قرار داد. دیمتیری پامپیانسکی در22 مارس سال 1964 در اولان-اود روسیه به دنیا آمد. وی در موسسه پلی تکنیک اورالز تحصیل کرد و در سال 1986 از دانشکده متالورژی این موسسه فارغ‌التحصیل شد. او تاکنون بیش از 70 مقاله در زمینه متالورژی تالیف کرده است.
دیمتیری پامپیانسکی بین سال‌های 1991 تا 1998 در شرکت‌های بزرگ متالورژی در اورالز مقام‌هایی اجرایی را عهده‌دار بود. وی از سال 1994 تا 1995 مدیر تجاری کارخانه فولاد آپر ایستسکی، از سال 1995 تا 1998 معاون مدیر بازاریابی و فروش کارخانه متالورژی چلیابینسک و از سال 1999 تا 2002 معاون اول مدیر کل در کارخانه لوله سینارسکی بود. دیمتیری پامپیانسکی در سال 1999 به عنوان ريیس هیات مدیره کارخانه لوله سینارسکی انتخاب شد.
دیمتیری پامپیانسکی در سال 2002 به عنوان مدیر کل شرکت TMK انتخاب شد و تا سال 2005 در این مقام باقی ماند. وی از سال 2005 تاکنون نیز ريیس هیات مدیره این شرکت است. پامپیانسکی همچنین سهامدار شرکت TMK است. شرکت TMK بزرگترین تولیدکننده و صادرکننده لوله‌های فولادی در روسیه و یکی از سه تولید کننده برتر لوله در جهان است. سهام این شرکت در بورس لندن، OTCQX، سیستم تجارت روسیه و اینتربانک مسکو مبادله مي‌شود. این شرکت که در سال 2001 تاسیس شده چندین کارخانه تولیدی در روسیه، ایالات متحده آمریکا، رومانی و قزاقستان دارد. فروش TMK در سال 2008 به بیش از 2/3 میلیون تن لوله رسید که ارزش خالص آن در حدود 69/5 میلیارد دلار آمریکا بود. این شرکت در سال 2009 با فرا رفتن حجم فروش این شرکت از 3 میلیون تن، تبدیل به یکی از تامین‌کنندگان پیشتاز لوله‌های فولادی در جهان شد. فروش شرکت TMK در سال 2010 به 4 میلیون تن با درآمد خالص 58/5 میلیارد دلار آمریکا و سود خالص قبل از کسر مالیات و استهلاک به میزان 942 میلیون دلار رسید. محصولات اصلی شرکت TMK شامل لوله‌های مورد استفاده بخش نفت و گاز،‌ صنایع شیمیایی و پتروشیمی، بخش انرژی و ماشین‌سازی، بخش ساخت و ساز و خانه‌سازی، کشتی‌سازی،‌ هواپیماسازی و بخش کشاورزی مي‌شود.
دیمتیری پامپیانسکی همچنین مالک و ريیس گروه سینارا، یک شرکت سرمایه‌گذاری روسی در زمینه توسعه املاک،‌ حمل و نقل و خدمات مالی است که در سال 2001 تاسیس شد. همچنین اوعضو هیات مدیره کارآفرینان و ريیس اتحادیه کارآفرینان و صنعتگران منطقه اسوردلووسک است. پامپیانسکی همچنین از اعضای هیات مدیره چندین گروه بزرگ از شرکت‌های روسی همچون بانک SKB، آرخیز- سینارا، شرکت حمل و نقل و غیره است.
+ نوشته شده در  سه شنبه یازدهم مرداد 1390ساعت 11:23  توسط مهندس امیر اطمینان  | 

چینی‌ها اینترنت را دوباره خلق‌ می‌کنند

چینی‌ها اینترنت را دوباره خلق‌ می‌کنند


شرکت‌های اینترنتی چینی طی سال‌های اخیر رشد سریع و خیره‌کننده‌ای داشته‌اند. آنها که تا دیروز نمونه‌های موفق غربی را الگو قرار می‌دادند حالا خود الگوی موفقی از توسعه اینترنتی شده‌اند

وقتی «هانگ بینگ» در سال 2005 از دانشگاه فارغ‌التحصیل شد، به خودش قول داد که در طول سه سال آینده یک میلیون یوآن (حدود 155 هزار دلار) درآمد کسب کند. هر چند این مدت برای بینگ مدت بیشتری طول کشید، اما این اهمیتی نداشت چون اگر تجارت او که مجموعه‌ای از فروشگاه‌های آنلاین لوازم آرایشی و بهداشتی بود، همین روند را طي کند او خیلی زود یک میلیون یوآن به‌دست می‌آورد. درست به همین دلیل هم هانگ بینگ انتظار دارد درآمد سالانه شرکتش تا چند سال آینده به 10 میلیارد یوآن برسد.
United Cosmetics - International، شرکت آقای هانگ در واقع یکی از هزاران مرکز خرید آنلاین در Taobao Mall (یک مرکز خرید آنلاین بسیار بزرگ) است. هانگ پیش‌بینی کرده است که تقاضا برای لوازم آرایشی و بهداشتی مارک‌دار در داخل کشور رو به افزایش است و در این مورد می‌گوید: «تعداد زیادی از زنان در مناطق روستایی چین به محصولات آرایشی با کیفیت دسترسی ندارند و ما از طریق این فروشگاه‌های آنلاین می‌توانیم این دسترسی را برای آنها ایجاد کنیم.»
این شرکت می‌تواند نمونه و الگویی از روند رشد اینترنت در چین باشد. تجارت آنلاین در چین با سرعت زیادی در حال رشد است.
نیازها و سلایق محلی و کشوری هم قابلیت‌ها و امکانات ویژه‌ای را به این روند اضافه کرده‌اند که در رشد آن بی‌تاثیر نیستند.
همان‌طور که در نمودار شماره یک می‌بینیم روند رشد اینترنت در کشور چین بسیار سریع است. این روند با افزایش تعداد کاربرانی که از طریق گوشی‌های موبایل، تبلت‌ها و کامپیوترهای شخصی در خانه، محل كار و یا تعداد زیاد کافی نت‌های این کشور به اینترنت متصل می‌شوند، سرعت بیشتری هم می‌گیرد. مرکز اطلاعات شبکه‌های اینترنتی چین که بیشترین تعداد کاربران اینترنت جهان را دارند، اعلام کرده که این تعداد با افزایش 6 درصدی در سال 2011 تا 458 میلیون افزایش یافته است. این در حالی است که هنوز حدود دو سوم مردم این کشور آنلاین نیستند.
بسیاری از کارشناسان معتقدند که دلیل مهم رشد اینترنت در چین سرعت ایجاد دسترسی مناطق محلی‌تر است. «پل زویلینبرگ» یکی از کارشناسان گروه مشاوران بوستون در این مورد می‌گوید: «زیبایی این اینترنت آن است که به راحتی با شرایط محلی سازگار شده و در این مناطق پذیرفته می‌شود.» اینترنت چین نمونه خوبی برای ایجاد شبکه‌های اینترنتی محلی جدا از روند یکنواخت رشد اینترنت در کشورهای دیگر جهان است.


کاربران، شرکت‌ها، اقتصاد و دولت
برای ایجاد دسترسی به اینترنت در مناطق مختلف کشور نیروها و عوامل تاثیرگذار هستند. این عوامل می‌توانند به چهار دسته تقسیم شوند که شامل تقاضاهای کاربران چینی، تمایل کارآفرینان چینی، توسعه آفلاین اقتصاد چین و نقش دولت هستند.
کاربران اینترنت در چین بسیار جوان‌تر از کاربران کشورهای غربی هستند که معمولا برای اولین بار در سن 20 سالگی به اینترنت متصل می‌شوند. کاربران چینی اغلب تشنه سرگرمی و اکثرا بی پول و فقیر هستند (هرچند به سرعت به فردی ثروتمند تبدیل می‌شوند). درست به همین دلیل هم هست که شرکت‌های اینترنتی خارجی فعال در این کشور ترجیح می‌دهند موفقیت‌هایشان در چین را تکرار کنند. اغلب شرکت‌های چینی که کارشان را با الگوبرداری از مدل‌های غربی آغاز کرده‌اند، وقتی پیشرفت کردند و در مسیر موفقیت قرار گرفتند که با بازار محلی همراه و سازگار شدند.
شرکت Tencent که دومین شرکت بزرگ اینترنتی چین بر اساس سرمایه بازار است، نمونه‌ای از همین شرکت‌هاست. این شرکت اگرچه سرویس‌ها و خدمات مختلفی را ارائه می‌کند، اما رشد آن وقتی روند سریع‌تری به خودش گرفت که سرویس‌های چت ارزان قیمت با سرگرمی‌های دیگر را در اختیار کاربران جوان چینی قرار دارد. این سرویس رایگان در حال حاضر 674 میلیون کاربر دارد. این در حالی است که شرکت Tencent بیشترین درآمدش را از راه فروش مجازی کالاهای مختلف به‌دست می‌آورد.
شرکت Toaboa هم که یک مرکز خرید آنلاین بسیار بزرگ این کشور و زیرمجموعه شرکت Alibaba بزرگ‌ترین شرکت اینترنتی چین است، در واقع رقیب بزرگی برای شاخه چینی سایت حراج اینترنتی eBay به حساب می‌آید. Toaboa، اما خیلی زود و بدون دریافت هیچ هزینه‌ای از کاربرانش توانست رقیبش را پشت سر بگذارد. این شرکت اینترنتی در حال حاضر 370 میلیون نفر کاربر دارد و به این ترتیب از هر چهار خرید آنلاین در چین، سه تا را به خودش اختصاص می‌دهد.
شرکت Vancl که یک شرکت نوظهور است و به زودی وارد بورس خواهد شد، توانسته هم کاربرانش را راضی نگه دارد و هم اعتبار خوبی برای شرکتش کسب کند. Vancl در واقع تنها وب‌سایتی است که پوشاک و کیف و کفش ارزان قیمت را به صورت آنلاین عرضه می‌کند و به فروش می‌رساند و به این ترتیب یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های فعال چینی در زمینه تجارت الکترونیک شده است.
Sina Weibo که زیرمجموعه شرکت بزرگ اینترنتی Sina است، در واقع توییتر چینی است با این تفاوت که به کاربرانش امکان اضافه کردن کامنت، عکس و حتی ویدئو را به پیام‌هایشان می‌دهد. این وب‌سایت مورد توجه اغلب کاربران اینترنت چینی بوده و حتی توانسته نظر تعداد زیادی از هنرمندان و افراد مشهور را هم به خودش جلب کند. «هانس تانگ» یکی از کارشناسان این عرصه در این مورد می‌گوید: «دلیل اینکه فروشگاه‌های اینترنتی و به طور کلی تجارت الکترونیک در چین تا این حد رونق دارد این است که آنها با بومی‌سازی خدماتشان کاربران بیشتری را جذب کرده و در عین حال سرمایه‌گذاری‌های خارجی را هم جذب کنند.»
در حالی که در دره تکنولوژی تمام تمرکزها روی تکنولوژی و به‌کارگیری نیروهای مهندس و فنی است، در چین این‌طور نیست. «رابین لی» ريیس Baidu که با 75 درصد از کل جست‌وجوهای اینترنتی چین، بزرگ‌ترین موتور جست‌وجوی چینی است، در این مورد می‌گوید: «ما بیشتر روی محصولات و راضی کردن مشتریانمان تمرکز کرده و کمتر بر حضور مهندسان و نیروهای فنی تکیه می‌کنیم.»
با این اوصاف رقابت در میان شرکت‌های اینترنتی چینی بسیار نزدیک و شدید است تا جایی که در حال حاضر 80 شبکه اجتماعی، 200 سرویس آنلاین ویدئویی و 2 هزار فروشگاه آنلاین در این کشور فعالیت می‌کنند. در حالی که اغلب شرکت‌های فعال تکنولوژی در سیلیکون ولی برای ایجاد یک امپراتوری بزرگ و سریالی برنامه‌ریزی می‌کنند، اما مدیران و موسسان شرکت‌های اینترنتی در چین بیشتر به دنبال لذت بردن از ثروت و رفاه تازه به‌دست آمده‌شان هستند و به همین دلیل هم کمتر وارد جنگ‌های رقابتی می‌شود. در واقع به همین دلیل هم هست که سه شرکت بزرگ اینترنتی این کشور یعنی Alibaba، Baidu و Tencent با وجود آنکه سرویس‌ها و خدمات یکسانی را ارائه می‌کنند هرگز دچار کشمکش‌های جدی رقابتی نشده‌اند.
منبع: اکونومیست

+ نوشته شده در  سه شنبه یازدهم مرداد 1390ساعت 11:20  توسط مهندس امیر اطمینان  | 

راهنمایی‌هایی ضروری برای مصاحبه استخدامی‌ یک مدیر

راهنمایی‌هایی ضروری برای مصاحبه استخدامی‌ یک مدیر
شما می‌توانید با پیش‌بینی سوالات مصاحبه، اعتماد به نفس و آمادگی لازم را در مصاحبه کاری خود به دست آورید.

دراینجا با سوالاتی که بر اساس دانش و مهارت‌ها طبقه بندی شده است و معمولا از ملزومات موفقیت در شغل مدیریت به شمار می‌روند، آشنا می‌شوید.دانش مورد نیاز یک مدیر برحسب کارفرما، رتبه کاری و دامنه کارمتفاوت است، اما با این حال دانش مورد نیاز همه مدیران و شغل‌های نظارتی عبارتند از: آشنایی با کسب وکار و اصول مدیریت، برنامه‌ریزی استراتژیک، روش‌های اجرایی، سیستم عامل‌ها، خواندن و تفسیر صورت‌های حسابداری و گزارش‌های مالی، بودجه، ابزار برنامه‌ریزی سازمانی، پردازش برنامه‌های کاربردی، نرم‌افزارهای مربوطه و اصول مدیریت و منابع انسانی.
سوالات مصاحبه در استخدام کاندیداهای شغل‌های مدیریتی، شامل پرسش‌هایی مبنی بر دانش واطلاعاتی است که یک مدیر به آنها نیاز دارد و معمولا با بررسی رزومه و ارجاع به تجربه‌های کاری قبلی می‌توان با آنها آشنا شد. سوالات مصاحبه بر اساس آموزش‌ها، صلاحیت‌ها، تجربه‌های کاری و دانش مورد نیاز برای این شغل تنظیم می‌شود، به طور مثال این سوالات به این ترتیب تنظیم می‌شود:
از چه روش‌هایی برای ارزیابی عملکرد شغلی کارکنانتان استفاده می‌کنید؟ چه تجربیاتی در تنظیم بودجه داشته‌اید؟ چه بخش‌هایی را به منظور بهبود کارآیی عملیات شرکت خود، توسعه و ارتقا داده‌اید؟
مصاحبه‌های مدیریتی روی سوالاتی که صلاحیت‌های مربوط به مدیریت را دنبال می‌کنند، تمرکز می‌شوند. همچنین از شما خواسته می‌شود تا با ذکر مثال‌هایی توضیح دهید شایستگی‌های لازم برای این کار را چگونه به دست آورده‌اید؟ بنابراین شما باید با تمرکز روی تجربیات گذشته خود نمونه‌های مناسبی را انتخاب کنید و با استفاده از ساختارهای زیر برای پاسخ‌های خود برنامه‌ریزی کنید: شرح موقعیت‌های خاص یا وظایفی که تا آن زمان برعهده داشته‌اید، شرح عملکرد و راهکارهایی که شما برای موقعیت‌های خاص اتخاذ کرده‌اید، شرح نتایج و بازده عملیاتی که انجام داده‌اید، درس‌هایی که در این موقعیت آموخته‌اید.
نمونه سوالات مصاحبه با یک مدیر در زیر آورده شده است که شایستگی‌های لازم برای مدیریت یا نهاد‌های نظارتی را بررسی می‌کند. همچنین راهنمایی‌های کلیدی نیز در ادامه بحث آورده شده است که می‌تواند به شما در راستای آشنایی با بهترین پاسخ‌ها کمک کند.
قضاوت و تصمیم گیری
در مورد تصمیم دشواری که به تازگی در محل کارتان گرفته‌اید، توضیح دهید و بیان کنید شما در ارتباط با این موضوع چگونه تصمیم گیری کردید؟
مشکلی را که به تازگی با یکی از کارمندان خود داشته‌اید شرح دهید و راهکارهایی که برای حل این مشکل استفاده کرده‌اید، بیان کنید.
الگوی پاسخ: نشان دهید چگونه روی حقایق مرتبط با یک موضوع تجدید نظر کردید و چگونه گزینه‌های دیگر را می‌یابید و بهترین راهکارها را انتخاب می‌کنید.
تفویض وظایف و مسوولیت‌ها
در مورد تفویض وظایف به کارمندان توضیح دهید و بیان کنید، چگونه اطمینان حاصل می‌کنید که این کارها با موفقیت انجام می‌گیرد؟ توضیح دهید آخرین باری که به کارمندی تفویض وظیفه کردید، چگونه اعتماد خود به توانایی‌های او در انجام این وظیفه را به او القا نموده‌اید؟
الگوی پاسخ: نشان دهید که چگونه وظایف و مسوولیت‌ها را به افراد مناسب محول می‌کنید، چگونه شفاف و صریح انتظارات خود را بیان می‌دارید، به چه طریقی اعتماد خود را به او منتقل می‌کنید و اطمینان حاصل می‌کنید که منابع کافی برای اتمام کار در دسترس وی قرار می‌گیرد. درباره فرآیندهای قابل پیگیری و نحوه تنظیم زمان‌بندی توضیح دهید.
انگیزه کارمندان
با ذکر مثالی توضیح دهید که چگونه با استفاده از تشویق‌ها و پاداش‌ها، انگیزه کارمندان خود را افزایش داده‌اید؟ شرح دهید که چگونه برای کارمندانی که در برابر شغل خود بی‌میل هستند، ایجاد انگیزه کرده‌اید؟
الگوي پاسخ : نشان دهید استراتژی‌های شما برای ایجاد انگیزه در کارمندان، بر مبنای درک تفاوت نیازها و رویکرد‌های هر یک از کارمندان تعیین می‌شود. سپس نشان دهید اهداف وچشم اندازتان را با کارمندان خود در میان می‌گذارید و برای ایجاد تعهد به این ارزش‌ها، سیاست‌های تشویقی و پاداش‌های مناسبی را در نظر می‌گیرید. همچنین نشان دهید برای دستیابی کارمندان به موفقیت حمایت‌های لازم را به عمل می‌آورید.
توسعه مهارت‌های کارمندان
توضیح دهید چگونه برای کارمندان مختلف با وظایفی یکسان، آموزش‌های لازم را فراهم کرده‌اید. با ذکر مثالی واکنش و عملکرد خود در مواجهه با بازخورد ضعیف کارمندتان را شرح دهید و نتیجه آن را بیان کنید.
الگوي پاسخ: عملکرد خود درفراهم کردن تسهیلات لازم برای توسعه دانش و مهارت‌های کارمندان را متذکر شوید و نشان دهید رویکرد شما با توجه به خصوصیات هرفرد تنظیم می‌شود و در صورت نیاز، پشتیبانی‌های لازم از هر فرد به عمل می‌آید. همچنین در بحث خود بیان کنید که قادر به ارزیابی نیازهای کارمندان هستید و طرح‌هایی را با در نظر گرفتن منابع موجود و نیازهای فردی برای بهبود کار در دستور کار خود قرار می‌دهید.
مدیریت پروژه‌ها
یکی از برنامه‌های توسعه ای و اجرایی کوتاه مدت گروه خود را توضیح دهید. از چه روش‌هایی برای اولویت‌بندی ماموریت‌ها و پروژه‌ها استفاده می‌کنید؟
الگوي پاسخ: شرح دهید که در هر یک از حوزه‌های زیر چه توانایی‌هایی دارید: ایجاد اهداف مناسب، اولویت‌بندی برنامه‌ها، اختصاص وظایف، توزیع موثر منابع، استفاده از ابزار مناسب سازمانی و پیگیری نتایج پروژه‌ها.
این مجموعه از سوالات راهنمای مناسبی برای مصاحبه شغلی شما است تا بتوانید نقش مدیر یا سرپرست را کسب کنید. همچنین این تمرین می‌تواند شما را با وظایفی که برای استخدام در این شغل انتظار می‌رود، آشنا کند. شما با کمک این سوالات آمادگی‌های لازم را بدست خواهید آورد و با حفظ اعتمادبه نفس به عنوان کاندیدایی مناسب شناخته خواهید شد.
منبع: Best- job- interview.com
+ نوشته شده در  دوشنبه سوم مرداد 1390ساعت 17:39  توسط مهندس امیر اطمینان  |